不管是厂家还是经销商在管理中遇到最大的困难是业务人员难管理，为什么业务人员难管理?
总的来说原因有三：
一是每个人能力、水平和认知层次不齐，看问题、做事情和理解能力均有差异;
业务人员从业门槛低，导致从业人员沾亲带故的现象严重，迫使管理人员在管理中情感管理大于制度管理;
三是很多管理人员认为业务人员是结果导向性，只要把每月的销量完成了，可以采用放养式管理，殊不知这样其他不能完成销量的业务人员也会效法和跟风，最后的结果就是大家都动不起来了。
要想让业务人员动起来，完成制定的目标，必须导入薪酬绩效管理方式，从基础工资、福利、绩效、工作认可与升职机会和工作与生活关系的协调五个方面来激发业务人员的工作积极性和发挥能动性。
一、 基础工资是保障业务人员基本生活需要的工资，也是购物其时间或者劳动力的报酬。
1、 基础工资组成：基本工资、岗位工资、年限补贴、各种津贴和加班工资。
2、 基础工资标准：结合当地平均工资和同行业平均工资来制定，最好要优于同行业普遍水平。
二、 福利是公司向员工除基础工资和奖金之外的报酬，是为了增加企业对员工的归属感，从而增强企业的凝聚力。
1、 福利要避免搞平均主义和大锅饭，应根据员工贡献大小、职位高低和进公司年限不同而不同。本着贡献越大福利越好，职位越高福利越好，年限越久福利越好的原则。
2、 福利内容要多样性，并且具有可选性。员工福利要做到实物和货币相结合，让员工物质和精神都得到满足，内容不易单一要多样性，比如逢年过节发放礼品、员工过生日发发红包、公司庆典组织旅游等。同时在总体福利不变的前提条件下，公司拿出部门福利让员工自己选择，这样更能激发员工的积极性。
3、 员工福利要及时调整，不能一层不变。员工福利要根据市场环境变化、公司绩效考核方向的变化而调整，并确保公司福利在同行业中具有优势，保持市场竞争力。
三、 绩效考核是有效挖掘业务人员有效价值的最佳手段，也是让业务人员动起来的保障。
1、 目标制定的五要素，目标要具体不能模棱两可，目标必须是可衡量不能抽象，目标必须是可达成的不能好大喜功，目标必须和其他目标具有相关性，目标必须具有时效性。
2、 严格落实考核标准。落实考核必须做到三点，一是过程与结果都要考核，当然对业务人员结果比重要超过七成，过程比重也不能低于两成;二是检查必须要公平、公正和公开，严禁徇私情致使考核结果有失公平;三是奖励与惩罚必须及时兑现，最好是开总结大会时现场兑现。
3、 考核结果的反馈。绩效考核很多人认为奖励惩罚后就结束了，其实不然考核后必须要反馈，让业务人员知道自己为什么没有完成考核?还有哪些需要完善的?
