一哥们用了十五年时间，在一家当时年销近十亿的酒厂做到了销售副总，十年前因故离开，其后五年操盘了体量不一的四家酒企，最后回来做了原企业的经销商。
成功企业的资深经理人一旦出走便“习惯性流产”，每到一个企业不会超过三年，短的甚至只有几个月，这种现象在业内极具普遍性，主客观原因不一而足。
对于俗话所说的操盘手，是否有一种方法论的指导能有所助益?针对处于发展过程中的区域性酒企，笔者经过二十多年的实践，总结了营销管理的一些基本套路，属于规范性动作、标准化管理的一种探求。
01、一套营销战略体系
区域性酒企从本土占有到区域覆盖、从几个地区向全省乃至多省区拓展的过程中，不管企业层面是否有发展战略规划，营销系统需要量体裁衣，进行企业所处发展阶段的营销战略体系设计，包括战略发展目标的确立、战略实施路径的选择、分项职能战略的制定、战略资源保障的配称四个方面的内容。
1、战略目标。可以从定性和定量两个维度进行设计，定性目标如品牌价值、行业地位与竞争优势;定量目标主要是销售规模、市场占有与利润指标。
2、战略路径。通过市场与品类两个层面的纵横对应来进行矩阵式规划，业务如何从类别引领性增长、到板块结构性增长、进而实现整体战略性增长。
3、职能战略。包括需求细分与地理覆盖两个层面的市场战略，形象更新与价值提升的品牌战略，产品线规划与金三角构筑(品牌、品质、价格)的产品战略，营销干部培养与储备的人才战略。
4、资源配称。主要是团队、资金、技研、供应链的资源配置应与上述三个方面对称并且得到保证和优化(各资源要素的权重在不同阶段会因时而异)。
02、两项基础建设工程
有两项基础性的重点工作是职业经理人必须亲自主抓、日常关注的：其一是基地市场，其二是基地组织，这是整体营销管理工作的牛鼻子(属于主要矛盾中的矛盾主要方面)。
1、基地市场建设。也可称之为根据地市场建设。其标准以销售规模论有三个“一”：年销过壹千万的县级市场、年销过壹亿的地级市场、年销过壹拾亿的省区市场。
其意义有三个方面：一是实现造血功能，若干的单位市场有利润贡献，可以支撑企业良性经营、支持新市场投入;二是发挥样板市场的良好影响，辐射和带动周边其他市场的发展;三是企业在基地市场建设的过程中探索、成熟自己的营销模式。没有基地市场的企业将是无源之水。
2、基地组织建设。也就是营销队伍建设。真正合格的营销队伍不是招聘来的，也不是培训出来的，一定是在企业的发展过程中，在市场上锤炼和锻造出来的;在企业成长阶段，营销队伍中必须有一批核心骨干，他们应该各具特长而又能协调配合，通过他们在市场发展的实战过程中传、帮、带，壮大企业发展所需的营销队伍。没有核心骨干的营销队伍将是无本之木。
03、三三制模块化管控
在品牌传播推广与产品线组合既定的前提下，年度营销管理中最主要的市场、人员与销售费用管理从方法上可以将其模块化，个人总结为三三制营销管控。
1、市场三分：战略市场、目标市场、机会市场。战略市场在前期亦即上面所说的基地市场，目标市场可称之为重点市场或战略储备市场，机会市场是三年期暂时不会做前置性投入的补缺性市场。此三类市场的客户合作模式、企业资源配置、市场操作方式相应也会不同。
2、人员三分：招商拓展、入市推广、跟进管理。在营销队伍的人力资源并不充分、市场发展也不均衡的情况下，以业务流程进行链式重组，环环相扣：走在最前面的是招商开发人员，接下来的是市场方案制定及市场导入推广人员，最后是常年的市场服务与管理人员。
3、费用三分：公司费用、市场费用、产品费用。公司的资源配置会因市场而异，可以将重点市场年度的品牌宣传费用、消费者推广费用列为公司性费用由职业经理人掌握，渠道建设费用、人员费用、部分终端动销费用可以作为市场性费用由市场负责人掌握，常规的促宣用品、品鉴赠饮用酒、渠道促销费用可列为产品性费用，对应到产品品种与销售回款中按比例计核。
