在众多白酒企业实际的经营管理及发展过程中，区域市场布局策略不清晰，市场目标定位不能有效结合企业实际现状进行调整，企业人力资源与组织结构设计不合理等是限制白酒企业发展的重要因素。虽然大部分企业高层很重视年度的战略规划和布局策略，但往往因为各种因素忽略规划实际落地执行时与组织结构之间的协调以及相对应的资源匹配，导致企业年度的经营陷入困境。
白酒企业区域市场布局策略有三个关键点：发展目标、行动策略、资源配置。所以，一个企业的市场布局策略是否合理、准确，关键在于企业的资源配置是否合理。资源配置不同，决定的市场实操策略、目标和行为方式在不同发展阶段也是有明显区别的。也就是说企业一定要有市场发展的终极目标，而如何实现这一目标，在企业发展的不同阶段必须要有相配称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破，否则一切都是空谈。
区域布局的首当其冲是要考虑企业的发展目标，白酒企业在一无资金，二无人员，三无市场的情况，首先要考虑的战略问题是什么呢?那就是活着，活着方法很多，只要是适合企业现状的方法都是正确。没有资金做营销，可以考虑为别人代加工，为别人贴牌生产，先依靠低成本生产，养活自己。解决了生存问题才会考虑企业市场布局的行动策略，在没有市场，更没有钱做市场的情况下，首先要考虑招商，招不到大商可以培养区域二批客户，以企业辅助经销商的模式，和经销商一起共同发展市场;最后，等企业有了资源或某区域在经销商的操作下，有了一定的市场基础，再直接导入企业的主导产品，按市场发展需求进行资源配置，先进行样板市场的打造，再逐步进行周边市场的渗透。
酒企区域布局策略，一般有以下几种：
一、 中心突破策略
通俗说法就是占领制高点，先啃硬骨头，比如说打下省会，基本拿下全省。如果企业的企图心强，应选择一个更大区域、有较强辐射力的市场开发，先抓中心、辐射周边，规范操作、自然成片(依赖中心市场固有的辐射力)，这需要企业有足够的资源和牛叉的团队，运气还得好。
在中心辐射型市场的中心城市，采用消费者盘中盘，寻求以点带面的战略性突破。通过中心城市的运作突破，挤占竞品市场份额，带到在中心城市市场站稳住脚以后，即可迅速辐射周边县级市场，优先运作县城城区市场，并可逐步渗透至乡镇级市场，最终实现品牌区域内市场份额的高度占有。
此策略通常把中心至少界定在省会城市级别，中心的多少也是不同的，一次性开发1-2个或一次性开发6-8个是显然不同的，所以此策略难点、风险都在前面部分，适当试点并总结经验后再更大范围推广是必要的。除了试点和经验总结以外，控制中心市场如何、何时、怎样辐射并启动周边市场的节奏也是操作的要点。
中心市场如果采用代理制，对经销商的选择及给予的政策是需要精心思考的，一流经销商当然是首选，但是由于市场操作的区域差异，能否与经销商有对等及良好的沟通也非常重要，所以大多企业情愿选择易于沟通、有潜力的经销商培养，这也逐渐成为一种趋势。
二、 区域包围策略
简称农村包围城市。先主做市、县级或县级以下市场，遍地开满花，然后再主攻省会。采取此策略的企业基础管理必须较为健全，在企业的实力有一定的积累，特别是财力和营销的人力资源稍有富裕，虽然不足以对全国市场进行系统的开发，但也开始有些实力向外拓展，在现有市场获利较为稳定的情况下，这是企业稳步发展时选择的一种策略。区域包围策略的市场开发有先易后难、先难后易、先近后远、先远后近等多种选择，单市场投入偏小且容易获得小体量市场的成功，形成可复制的模板，滚动式发展。小市场连片以后，就是板块。这种市场开发策略，多采用目标投入法，在选定的市场上稳扎稳打、精细化管理，务求成功，开发一块成功一块是此项策略的要点，所以慎重选择、谨慎决策、一旦投入就义无反顾。
通过对卫星城市或郊县强势运作，达到区域内市场份额的高度占有，通过“农村包围城市“形式，逐步进驻中心城市边缘地区，通过缓慢渗透，逐步实现小区域高度占有后再增加区域，最终实现品牌全区域覆盖。
与机会市场开发不同的新市场的目标投入，既是其风险所在，又是其控制力强、后续市场便于连片规范且成功率高的原因。其市场开发通常由企业高层直接参与、聘请专业市调公司或咨询公司协助运作，启动之前对市场的竞争状况必须有较为全面的了解。
