“酒店盘中盘”模式解析。“酒店盘中盘”模式，其形式是以控制目标市场餐饮终端为核心;其本质是如何快速接近消费者，实现消费拉动;操作方式是聚焦，聚焦企业的人力、物力资源针对小盘进行系统化运作;最终目的是实现销量提升，小切口、大深入，以局部带动其他渠道终端的大盘起量。
“酒店盘中盘”将渠道的重心下移到酒店终端，一改大流通时代以经销商为中心的运营体系，在白酒渠道变迁史上具有划时代的意义。从此渠道重心开始偏移，“终端为王”时代来临。
酒店作为白酒的消费场所，至少有三个作用：第一是白酒即饮场所，白酒的即饮消费，90%以上是在酒店完成;第二是消费引领，一方面引领的是整个酒店的氛围，另一方面引领了所有渠道的消费风尚;第三是品牌宣传推广和拉升品牌形象的重要场所，在酒店投放广告，目标消费群体比较精准。
三、餐饮渠道随“酒店盘中盘”衰落
“酒店盘中盘”作为一种商业模式，为以口子窖为代表的徽酒的发展壮大立下汗马功劳，但是一种商业模式如果没有竞争壁垒或者竞争壁垒过低，极容易被竞争对手所复制。“酒店盘中盘”也是一样，虽然新颖，但是并不存在过高的“门槛”和太多的“规矩”。
基于竞争的加剧，核心餐饮终端成为稀缺资源，企业之间为了分享这杯羹，一方面不停地开始在竞争酒店运作中加大投入，进店费、买店费、盒盖费、二次兑奖、陈列费、暗促等“不计成本，不惜代价”的同质化恶性竞争;另一方面，还需要投入客情维护费用、终端物料费用、消费者激励等各种费用，使得酒店渠道变成了“烫手的山芋”，一时间，业界流传“不做酒店等死、做酒店找死”的说法。
如何把这部分投入赚回来，一是提升销量，另一方面就是提高酒店的运作价格。加价率到了一定程度超越了消费者的心理极限，消费者开始在其他渠道买酒，酒店自带率越来越高，“酒店盘中盘”失去了往日的威力，酒店渠道白酒销售开始衰落。
四、主流商业模式登上历史舞台
这一时期的商业模式基本上是经销商主导模式，低成本扩张以快速提升份额。这是白酒企业中最主要的模式，厂家专注于产品生产及品牌总体宣传，而市场开发责任则移交给经销商。如五粮液的“大商制模式”、口子窖的“区域总代模式”、水井坊的“新总代模式”以及以伊力特为代表的“买断式模式”。经销商有足够的话语权，并结合当地的实际情况进行系统化运作。
这一模式厂商分工比较明确，厂家专心做“营”的工作，商家专心做“销”的工作。对于厂家而言，努力做消费者的引导工作，用了极小的投入就可以撬开某一市场，缺点是缺乏对渠道的有效把控。对于商家而言，拥有足够的主动权和话语权和较高的毛利空间，但是要想实现突破性增长必须加大对市场的基础建设和人力资源的投入。
终端为王时代的商超渠道
一、商超终端如雨后春笋般快速扩张
其实早在上世纪90年代后期，商超这种销售渠道在国内就已经出现，但真正成为规模，是在新世纪开始的几年里。随着外资的大量进入，以大卖场、超市连锁、便利连锁店为标志的现代商超终端网点在2000年之后开始大量出现，并在一定区域内实现了快速扩张。
有人坦言，就现代商超业态的发展速度而论，中国用20年的时间走过了西方发达国家用近100年走过的路。当中国白酒在酒店遭遇滑铁卢后，一个更具中国特色的商超渠道开始走到台前，它就是名烟名酒店。
二、核心特征：终端为王
商超渠道的快速崛起，为诸多酒水品牌提供了又一个新的销售渠道，商超渠道商开始出现，国内也开始由一批酒企开始借助介入商超渠道的先机，而快速发展了起来。典型的就是古井、洋河。如果说是“酒店盘中盘”，开启了终端为王的时代。那么，商超的崛起加深了终端为王的烙印。
名烟名酒店的发展，是酒店过度开发的结果。酒店高额的运作费用导致产品高加价率，高加价使“自带酒水”激增，自带酒水从哪里来呢?酒店周边的名烟名酒店。
名烟名酒店渠道，一个平时让厂家、经销商、媒体、营销界人士几乎熟视无睹的终端，似乎在一夜之间，由“幕后”走到“台前”，成为燎原之势。
名烟名酒店如何在夹缝中崛起的呢?第一，酒店运作费用过高，厂家、经销商必须思考新的出路，同时酒店的呆账、死账等老大难问题，使得经销商几乎无利可图;第二酒水自带率的提升催化了名烟名酒店;第三名烟名酒店经营成本低，加价率相对较低，消费者可以接受;第四名烟名酒店背后都有固定的消费群体，有比较稳定的政商务资源;第五名烟名酒店的装修风格一般比较有档次，陈列比较整洁，终端比较有氛围，便于品牌的传播。
三、“厂商1+1”成为主流商业模式
最典型的是以洋河和古井为代表的“1+1”模式。厂家委派业务代表入驻经销商，或在经销商的主导市场设立办事处，其中分公司或办事处直接做市场，承担市场开发、品牌推广、终端建设和维护、消费者教育等责任，而经销商则主要负责物流和资金周转。这一模式的核心要点是通过强势的渠道力实现竞争突围，经销商往往在市场开拓前期被倚重，但其地位随着企业市场的壮大会被逐渐弱化从而沦为配送商的角色。实现这一模式必须满足以下三个条件：
1、强有力的组织架构。无论是分公司还是办事处必须有一套完整的队伍和明确的责任分工，以保障市场的拓展、品牌的推广、终端的陈列、终端生动化建设等前置性工作。
2、直控经销商。用产品区隔商业，分产品、分渠道进行招商。无论是大商还是小商，都由厂家直接管控。
3、弱化经销商职能，采取优胜劣汰制。
“1+1”模式对于厂家而言，优点是对终端渠道有强势的掌控力，市场成熟后利润会在相当长的时期内保持相对稳定状态;缺点是企业自身对市场开发的费用投入极大，市场开拓期会非常艰难，一般的企业很难支撑。
对于商家而言，只需要有一定的现金流，不用大规模的做市场投入就会获得相对稳定的收益;缺点是对市场没有主动权，厂家可能会削减利润，而且随时有被更换的风险。
四、流通、餐饮、商超渠道变迁的内在逻辑
中国白酒商业的发展伴随着中国改革开放的进程，以市场为基础的资源配置激活了白酒产业活力。中国白酒渠道的发展和深化一方面受供求关系的影响，另一方面是市场经济带来的服务意识逐步强化，让白酒从生产者走向消费者。
中国白酒渠道变革和深化，从大流通时代，到酒店的系统化运作，到商超的崛起，到团购模式的研发……产品供不应求时以生产为导向，话语权在生产方，一切以生产为核心进行资源配置。产品供过于求时以竞争为导向，话语权在消费方，企业层面一方面要抓好生产，一方面要增强服务。
中国白酒渠道变迁的背后是白酒产业主导权的变迁，从国家掌控到厂家主导，从经销商发力到终端为王，每一次渠道掌控权变迁的逻辑都是消费者消费行为的改变，即渠道选择权逐步向消费者转移。
每一次渠道的变革和深化，每一次华语主导权的转变，都是具有中国特色的白酒产业营销理论的创新与实践，这种理论在西方的教科书上很难找到，所以必将载入中国特色的营销史册。
