2018年成都春季糖酒会刚刚落下帷幕，我们惊喜的发现“重构”成了这届糖酒会的“热词”。说“重构”是“热词”是有依有据的。本次春糖会期间，以“重构”为主的论坛17场，23位学者及行业专家的观点中直接引用“重构”这个词，企业决策人以“重构”为依据发表观点128位。
重构理论的阐释
重构理论是观峰咨询董事长杨永华以及其团队面对2012年快消品行业，尤其是白酒行业进入调整期，根据产业周期理论先后对白酒，食品饮料等快消品行业进行系统研究，通过130多家企业的咨询策划服务成果，在2014年出版《变局下的白酒企业重构》，《变局下下的快消品企业营销策略》，2015年出版《重构：互联网迷途下的企业重生之道》，这本书仅在当年福州秋季糖酒会期间就热销10000多本。2018年3月出版《重构：快消品企业的重生之道》，并且这本书在短短10天内就销售了10000多本。
相比“新零售”，“新营销”等热词，业内人士认为，重构是系统思维，是全局观，是基于经营，战略，组织，管理，品牌，产品，营销以及推广等8个核心要素的考虑，是基于企业从根本上解决问题的主要“抓手”。行业进入调整期结束，行业未来的发展趋势清晰准确，这个时候，企业需要从“预报天气”转向“应对天气变化”。也就是方向清晰准确后，企业进入了“方法决定命运”的阶段。
“总量过剩，结构(个性不足)”是当前所有行业市场的总体特征。从“总量过剩”的角度看，企业陷入了“同质化”竞争的误区。而且走出“同质化”的误区需要系统重构。同时，从“结构(个性化)”不足的角度看，供给与需求之间出现了“缝隙”，导致出现“马桶盖”现象。这个现象的背后，说明了我们的企业低估了消费者的购买力，没有能够用价值去满足消费升级需求。陷入了“同质化”误区下的价格战。
从重构的角度看，总量过剩是问题，而结构(个性化)不足是机会。我们的企业要想实现持续发展，必须透过问题抓住机会。
“重构”成为热词不是偶然，这么说是因为行业调整期以来，企业也做出了很多的努力，试图尽快找到发展的路径。但是种种努力要么是效果不明显，没有从根本上解决问题。要么是以失败而告终。
与重构理论创始人，观峰咨询董事长杨永华以及其团队深入沟通，并且走访了他们服务的企业之后发现，观峰咨询在行业调整期能够帮助企业解决问题，走出困境并取得咨询成果，主要是依靠“重构理论”的思维，原理以及7大方法。
从重构理论的思维看，重构理论思维是基于从“供给思维”为圆心到从“需求思维”为圆心。这种思维使企业能够快速跳出供需思维的误区，以需求思维快速发现机会，实施系统重构。
从重构理论的原理看，重构理论的原理是基于“需求”为核心的企业重构。我们的企业过去几十年一直以“王婆式”的“供给思维”考虑问题，忽视了需求升级和变革。尤其是白酒企业，面对主流消费群体从50/60/70向80/90更替的局面，没有认真研究新主流消费需求的心理，行为以及产品需求。导致大多数企业，尤其是二三线企业陷入了困境。相比行业领导者，二三线企业的品牌力明显弱于一线的领导型企业，二三线企业的比较竞争力是产品力和服务力。
从重构理论的7大方法看“重构”之变
经营重构——向趋势奔跑
是基于行业本质的重构。以方便面企业为例，现在社会的交通，快餐，服务非常发达，方便面产品的本质已经从“方便”变成了“美味健康”，而大多数方便面企业还是以“方便”为思维出发点，导致现有产品与现实需求之间出现了“鸿沟”，这是方便面企业走入困境的根源。
再以啤酒行业为例，传统啤酒已经持续下滑了28个月，且行业总量过剩严重，一方面出现了同质化的恶性竞争，另一方面恶性竞争的失败者面临“关门”。大家同时又发现，精酿啤酒这几年持续爆发式增长，为什么?因为精酿啤酒以更高的品质和价值满足了消费升级的需求。
类似于上述两个行业，必须从经营重构的角度，通过系统的重构才能获得重生的机会。
值得强调的是：如果企业已经陷入经营困境，即使系统重构也无法“起死回生”的前提下，企业需要从经营的角度，放弃这个产业，进入另一个产业。如果相比规模比较大的企业，遇到了“船大难掉头”的困境，我们建议重构经营单元，在维持和改进现实经营困境的同时，从战略的系统重构新的业务单元。
战略重构——从“兔子鹰”向“孩子狼”
战略重构主要是战略决策思维重构。在市场“供不应求”或者“供需两旺”的行业背景下，大多数企业的战略思维是“兔子鹰”，即决策的依据是“不见兔子不撒鹰”。战略对于企业而言，相对没有风险，因为那个是“躺着赚钱”的时代。
经济经过30多年的快速发展，现在的市场特征是“总量过剩，结构(个性)不足”，企业走到了经营的困境。如果继续沿用“兔子鹰式的战略思维”，不能实施前置性的投入，就会陷入同质化的竞争困境。
战略重构就是要求企业的战略决策必须从“兔子鹰”转变为“孩子狼”，依据“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性战略思维，实施系统重构，实现与需求的对接。
值得强调的是，大多数企业在陷入同质化竞争的困境之后，会习惯性采取“紧缩政策”，寄希望于通过“节流”改善困境。而现实中，这种思维会导致企业陷入进一步的，更大的被动。尤其是，经营陷入同质化困境后，企业用问题导向的思维来通过管理“折腾”，导致企业团队怨声载道，加上“减员式节流”进一步导致企业“元气”大商。
面对这种困境，企业需要以机会为导向，在战略方面实施“开源”，通过“开源”才能走出困境。
组织重构——利益不是唯一的维系
我们的实践和研究也发现，在企业陷入经营困境的时候，尤其是不能与时俱进导致的经营困境，绝大多数都是因为企业的组织僵化，团队没有活力和竞争力导致的。
企业的经营到来，企业的决策者都有预感，也极力推动变革与创新，但是由于企业的创业团队都在重要的岗位上，而且已经“躺在功劳簿上睡大觉”。这种没有活力和内部竞争力的组织和团队，导致企业决策者眼睁睁的“看着车撞墙”的现象极为普遍。
我们的专项研究也发现，很多企业的规模在成长，但是组织不成长，或者组织的功能不成长，导致出现组织的“大头娃娃”现象，执行力拖了决策力的后腿。当然，也有一种情况，就是企业规模成长，但是组织架构过于强大导致“部门林立”，企业运营效率和沟通效率低下导致经营“遭绑架式”的困境出现。
我们的实践和研究成果表明，企业的组织导致企业团队出现“酱缸现象”，即新人要么进来留不住，要么留住也成了企业“权臣”的“俘虏”。
怎么从组织重构的角度打破这种局面呢?在重构的原理，方法中给出了详解。
