“互联网+”的概念提出后，各种观点纷纷，各种解释和说法都有，但大多将“互联网+”理解成从移动互联网运用的角度来阐释，本文所界定的“互联网+”是一种战略思维，是基于管理的角度对过去传统的管理方式以“互联网+”来实现新的价值连接。这当中互联网将是一个承载新企业战略转型的工具，以此为契机，重塑企业的战略新常态。互联网的发展经历了一个时代的变迁，“互联网+”4.0时代，为我们带来了哪些改变?
“互联网+”供应链
从企业运营管理供应链角度看，过去的方式大都停留在以产定销的模式，这种模式导致每一次销售都是不确定的，未来也是不可控的。这就导致所有的厂家在备货和原材料采购方面存在巨大的不可控危险，于是纷纷利用财务账期控制、竞争比价、合理库存周转等管理技术手段来实现风险的转移。因为对于未来的不可知，因此，这种管控的信息量将是极为庞大且复杂的，每一个环节点都是如履薄冰，胆战心惊，生怕意外出现后导致整个产业链的供应不及时或库存过大的灾难.
由此可见，过去的产业模式，每一个价值联欢节间是信息不对称的，彼此都处于“黑匣子”状态，而结果也在彼得圣吉的《第五项修炼》中给予明确的分析和论述。
“互联网+”4.0时代就是利用互联网，在每一个环节的供应端和需求端给予透明化。这样保证了信息传递的及时性，每一个环节都可以根据自己掌控的资源进行调整，以适应各自需求端的波动变化。信息由不透明变为透明，逐渐地由杂乱和无序向集中和有序转型。这就是现在大家都在谈论的“大beplay正规 ”思维。其背后代表的是控制的精准，而过去环节之间是闭塞的，是彼此不了解的，互联网出现就是打破这些信息孤岛，由线性的连接变为“轮式”的连接，彼此交融，根据需求方的变化，各自补位，及时调整。大量节省库存的资金占用和运营管理费用，提高供应效率。
比如小米手机的案例即为此，小米先是根据用户的需求重新定制了手机产品，同时在需求端发出提前订购的需求，在大多数会员提供定金后，具体销量基本得到确认，然后再反向控制供应价值链的体系，降低费用和成本，以轻资产的方式来重新整合整个产业链。
这种模式的变化不仅仅为企业带来绝大的利润回报，最主要的是通过“互联网+”将先前由原材料(供应端)到销售端(需求端)产业链方向改为按需定制的价值链需求控制供应的反向模式。
这就意味着，“互联网+”战略的4.0版，其实代表的就是由供应链向生态链转型。
销售端的彻底转型
“互联网+”4.0时代，销售端的变化最大，将彻底由传统由内而外的销售模式向由外而内的销售模式转型。
品牌由销售向人文精神转型。移动互联网时代以后带来的最大变化不是技术革新，也不是模式创新，更不是所谓的大beplay正规 ，而是社会人性的回归。自亚当斯密提出“分工理论”后，整个管理学的发展一直都是沿着这个轨迹在前行，即不断分工，不断精细化。但人终究不是机器，大规模工业化的负面效应已经彰显，即人性的丧失。而移动互联网使得社会成为碎片化的趋势日益明显，这就形成了社会化的小圈子现象越来越多。
典型案例就是每一个人的微信群或QQ群的兴起。这种小圈子化后使得一些人的个性与需求在短时间内迅速崛起，用社群现象来说，这就是所谓的守望相助精神。
移动互联网打破了专业化分工带来的壁垒，重新因为彼此的自由连接和无拘无束而重构了社会生态，甚至社会文明。
所以对于品牌来说，你卖什么并不重要，重要的是你所卖的产品背后的品牌价值观是否能和社群的价值相吻合，若能够引起共鸣，那么可能效果更明显。正如罗永浩卖的不是锤子手机，而是背后隐藏的“工匠精神”。只有在情感层面引起小圈子群体深深的共鸣，那么买买买就不是个事，多少钱也不重要，重要的是消费者喜欢。
由渠道管理型向场景营销转型。渠道在中国是营销绕不开的话题。在过去有很多营销观点都是说明渠道在国内市场的重要性，比如渠道为王、终端制胜、深度分销等等。很多观点都在某一时引领风骚，这也说明在当时这些理论都是极其有效的，否则也不会有如此多的粉丝追捧。
然而“互联网+”4.0时代下，渠道受到极大的冲击和挤压，生存空间越来越狭窄，这就引起传统渠道的思变。其方向即为由管理型向场景营销转型。
