近来国内酒业，在一线酒企量价齐升的影响下，波及全行业的涨价之声愈发强烈。一方面政府持续强化对环境的监督管理，尤其是在华北地区，很多污染较大的工业型企业只能严格按期生产，导致白酒纸盒、酒瓶等包材价格同比上涨20%-30%，成为酒企涨价的不可避免的因素。另一方面在禁酒令下，逐渐成为稀缺资源的一线白酒销售价格屡创历史新高，茅台就是典型标杆，继而形成一线酒企全面开花，二线跟进，三线跟风的涨价潮。从年初业内提出的弱复苏，到年中有量价增长带来的热复苏，大众酒水市场消费氛围日趋活跃。

然而，“强者恒强，弱者灭亡”的结构型分化淘汰还在加速，迫于市场整体压力，一二线酒企系统强化对区域市场的下沉布局和管控。这对三线酒企和地产酒来说，整体份额被抢夺是难以避免的，但还存在未来的上升空间。因此，对于三线及地产酒来说，只能全面收缩防线，集中核心力量紧盯本地市场。

从商业宏观角度看，一线酒企已经是具备局部垄断优势的庞然大物，国内拓市空间不大，未来发展更多在守。反观二三线酒企，尚处在行业震荡期的突围线上，论实力和份额都是相对弱势一方，但未来的发展动作更多倾向于攻。前者进无可进，后者退无可退，国内酒业未来的博弈将回归到酒企组织运营，谁的战略决策正确，谁就能抢占市场先机。而战略方向、产品体系、组织专业度是决定酒企的发展水平，也是塑造畅销核心竞争力的关键。

目标信仰：清晰发展战略方向

天助自助者，清晰的目标是整个组织所期望的成果。任何一个行业都会经历大浪淘沙的过程，而国内酒业刚刚完成了新一轮淘汰，能够存活下来的酒企说明还有顽强的生命力。当酒业转向缓和的复苏，酒企的首要任务是重拾旧山河，重新整顿企业内部，制定适应新常态的任务目标。唯有酒企内部自上而下，达成一致的目标信仰，才会激发出组织的最大力量。如果一个酒企在暗流涌动的酒业大时代，没有明确的目标，那么必然是沦为任人宰割的鱼肉。目标即战略方向，有发展路径，才能转化成有效行动。

近年来，随着云南经济的快速发展，带动云南的白酒需求强劲增长，云南白酒市场这个巨大的蛋糕呈现在本地酒企面前。一直以来，云南酒业市场都没有形成鲜明的云酒概念，没有哪一家酒企和产品可以代表云南。品斛堂作为一家专注于石斛全产业链开发的生物科技企业，中国石斛全产业链领军企业，在创新研发石斛酒产品切入特色品类市场后，品斛堂紧紧抓住云南白酒发展的空窗期，夯实滇西根据地市场，布局昆明战略高低市场。经过高效聚焦封闭式的策略突破，实现了跨越式发展，为此品斛堂制定了清晰的战略目标，做云酒第一，全国保健酒第二。这对于处在云酒发展风口的本地酒企品斛堂来说，在现有的市场基础上，这是巨大的成长空间，也是云酒正规化、品质化、价值化走向全国的时代机遇。

产品信仰：巩固集体产品意识

勿谓言之不预。一线酒企有历史，有实力，有品牌号召力，的确这是很多同行短期内不可企及的高度，也是令人羡慕的优势。诚然对手有千万种优势，但你死我活的残酷竞争并不会因为谁的弱小而改变。每家酒企都有自身一套产品体系，也有关联的独特优势，奈何多数人在发展中过度肯定了他人而否定了自己，导致最终变成模仿者，从而失去了原本的特色。这就是典型的没有产品意识，也是酒企长远发展的短板。在科技创新时代，产品的质量都能做到，唯独缺的是挑逗消费者五官的风格灵魂。如果酒企自身在产品层面存在先天劣势，这是可以通过寻求外力去弥补的，现在也是非常容易做的。难做到的是保持对自身产品的绝对认可，让酒企的全体员工形成发自内心的信仰，唯有如此才能形成自豪的感染，不停的影响周围的人。