商业竞争与军事战争的根本目的雷同，一者是远离战争，一者是远离竞争，即战争的目的是为了没有战争，竞争的目的是不参与竞争。

在产品同质化时代，不参与竞争或远离竞争，这需要企业重新理解竞争的特性与竞争的本质。

首先，理解五种竞争力量下的四种竞争态势;

商业市场存在五种力量(即潜在进入者的威胁，替代品的威胁， 即供应商和购买者的议价能力，同行业的公司间的竞争，即波特的五力模型 )，催生四种基本竞争态势(即新生、替代、被动、火拼)出现。

新生者带来的竞争态势是打破原来的竞争格局，新的竞争格局诞生，其关键点不在于与谁竞争，而是我根本与你不同(可能不在同一个行业、可能不是同一种交易模式、可能不是同一种技术等，如手机对pc的冲击、beplay好玩吗 对传统零售的冲击、直销对分销的冲击、数字技术对模拟技术的冲击、微信对电信业的冲击等)，但可以转移你的用户，形成潜在威胁，故称潜在进入者威胁。

替代者的形成竞争态势是指虽然我和我和你一样，但我更好更便宜更有价值。如三只松鼠，同为坚果，但我提供更好更便宜更多赠品的解决方案;如小米手机，同为手机但我提供更高性价比的手机。在替代者的竞争态势中，企业需要基于用户价值需求做出创新调整，一是既有模式下快速创新迭代产品或技术，二是，立足于环境或趋势创新经营模式(如小米手机采取的是直销，做的手机称之为互联网手机)。

被动的竞争态势，主要是指下游用户或上游供应商的强势而引发的竞争威胁，这种竞争态势可能源于用户的客大欺主或可选择余地太多或企业弱小或用户联合等造成的被动，也可能上游供方强大或稀缺或紧俏或创新等造成的企业被动。企业若想改变这种态势，就需要对价值链进行重塑或创新。一般可以对上游供应方采取后向一体化模式(如参股、并购、联合、整合等)进行蛇吞象式的反控制;对下游用户采取前向一体化模式(如众筹、众包、粉丝经济等)，让用户参与经营，如小米手机、逻辑思维的的粉丝经济，其实就是前向一体化的典型案例。

火拼形成的竞争态势，最典型的表现就是价格战、促销战、渠道战，最后战到大家都在苦苦挣扎，这也是企业间竞争最为常见的一种态势，也是一种最不可取的竞争态势。

任何一个企业必须深度理解市场中存在的五种力量以及表现的四种基本竞争态势，来思考企业参与竞争的路径或方式，但思考原点一定多基于用户需求价值新满足与经营价值链重构，方能摆脱被动与火拼的局面。

其次，竞争的特性就是通过不对称创造新的生存空间或方式，而远离竞争;(微信号：zhuzhiming612)

最有价值的竞争就是利用不对称进行竞争，即创造新的生存空间或方式远离直接竞争，这就是竞争的特性。

竞争的胜出者，一定是利用不对称竞争而取得胜利，这样的案例数不胜数，这里说说三个比较新的典型案例。

手机行业：一个案例是手机行业里基于用户价值链创新的粉丝模式的小米手机与传统手机的竞争，这里不多说。

白酒行业：在传统白酒行业里的同样基于用户价值链创新的洋河蓝色经典。蓝色经典在产品功能上创造新型工艺技术，创造出“绵柔型”口感，在酒水行业一度引发绵柔风暴;在产品设计上一改既有白酒行业流行的“红黄金”流行色，开创蓝色为主色调的先河，同样一度引发蓝色现象发生;在消费者营销上，一改白酒行业以渠道为主的终端盘中盘的竞争模式，采取以消费者公关体验为主的“消费者盘中盘”模式，同样一度引发消费者盘中盘的流行与被模仿。洋河从一个临近倒闭的企业(02年左右不足2000万，发展到今天过百亿的企业)，正是因为洋河真正领悟了竞争的特性，创造了新的生存空间或方式，一下子避开了与竞争者的直接竞争。

电脑行业：一个是芯片产业中intel，amd，arm三家的竞争，intel在芯片领域位处领先者地位，amd和intel的竞争是直接竞争，即在pc端应用展开的价格战与既有模式下的技术创新战，但是无论amd无论怎么努力，市场份额仅仅维持20%以下。而arm与intel不在同一频道竞争，转战新的用户价值需求，即移动端芯片技术(移动端芯片要求低能耗，pc端芯片重视高性能)，创造新生存空间。同时arm在经营模式上也intel截然不同，intel一切都是自产自销的封闭模式，然后与微软形成双寡头，而arm则选择经营价值链联合开放式模式，arm只负责架构设计，然后把设计授权给各大半导体厂商，收取知识产权费或每块芯片中收取版税。intel的芯片售价50-100美元，而arm最低售价居然低至1美元。通过这种开放的模式，arm形成了一个生态价值链，获得了更多的第三方支持，如微软、三星、苹果、谷歌、高通等巨头。现在pc业务直线下滑，智能移动端业务快速增长，intel陷入一种被新进入者革掉命的态势中，更可怕的是intel难以撼动arm的移动端市场，而arm屌丝逆袭后挑战pc端市场。intel真是无可奈何其。

再次，竞争的本质在于选择不做什么，你做你的我做我的，不被竞争者左右;(微信号：zhuzhiming612)

战略的本质在于取舍，在于选择，选择不做什么，并舍去不做什么。这是迈克尔波特在竞争战略中思想。(尤其是适合时间与环境中，一定要敢于勇于选择不做什么，舍弃什么。)

但，现实商业竞争中，往往却逆行，选择做什么，一旦选择做什么就容易与竞争者比较，进而进入直接竞争的状态中。

ibm几次战略转型成功多是通过舍弃不做什么，让自己脱胎换骨，一次一次危机或潜在危机;

乔帮主重归苹果，首先做的事情就是选择不做什么，舍弃了不知多少产品与技术，甚至有赖以为主的产品或技术。

小米选择的不做传统销售模式，只做互联网产品模式，做粉丝，做预售;

还有一个经典案例，源于德鲁克书《管理实践》中的一个案例，说的是西尔斯的持续成功的案例，就是在不断放弃既有成功，选择新的业务增长趋势，才保住了企业持续发展，这是许多企业之所以常胜的秘诀。

选择不做什么，比选择做什么更难，不做什么有时更是一场革命，做什么可能是仅仅是增添新的业务尝试。如，微信的成功仅仅是一项新业务尝试的成功，却拯救了qq未来会被取代的窘境。

然而，柯达、诺基亚、爱立信等等企业，曾经在那个时代的王者企业，面对新的消费趋势与消费环境变化，不愿舍弃既有模式或技术，而是在此基础上延续性创新，而不去颠覆与自我革命，最后被新进入者把命革掉，intel会不会重蹈他们的覆辙呢?

最后，竞争的关键点，在于根据用户价值需求与环境趋势，不断寻找新的商业定位。(微信号：zhuzhiming612)

巨变与竞争仿佛成为这个时代，最常被提及的词汇。巨变的背后需要不断的创新，竞争的背后需要创造新的生存机会。唯有这样，才不被巨变与竞争的商业骇浪所吞嗤。而解决这 一问题的关键点在于，面对用户价值需求变化，面对时势环境变迁，企业需要的是不断寻找新的定位，避免不知道舍弃什么而遭遇灭顶之灾。

同样是ibm的案例，就是在不断寻找新的定位，不断舍弃既有业务，才有今天的不灭结果(大型计算机、商用兼容机、个人PC机、信息技术解决方案专家、智慧地球等)。

苹果从iPod到iPhone，一直都是通过新的商业定位而成就企业持续发展，而非仅仅是技术创新与迭代。

小米在传统手机竞争如此惨烈的现状下，重新定位手机产品为互联网产品，依靠粉丝经济，短短4年创出一个千亿级企业。

马佳佳重新定位情趣产品的性质，把自己推上风口浪尖;

脑白金把保健品定位成送礼产品，一度创造营销传奇;

白酒行业有一个宣酒，虽然属于区域品牌，但几次定位让自己得以快速发展并逐渐摆脱了地方产品的束缚，首先定位地方特产在宣城做大，其次定位江南美酒做大江南，再次定位小窖酿造走出江南，决战江北，让自己无论是在品牌、市场、规模等方面都得到了快速的成长。

综上所述，对于一个经营者来说一定要清晰，竞争目的是远离竞争，竞争的本质在于选择不做什么(即舍弃)，竞争的特性在于依靠不对称创造新空间，竞争的关键点在于寻找到新的定位。