4、渠道的侧翼战。例如餐饮的突破、团购的突破、小店的突破，抓到了这些核心，你都很牛。

5、区域的侧翼战。其实花冠进入到任何一个市场的时候，一般都是聚焦到样板街或者样板区域，聚焦到样板店，然后去做，一旦做成功了不需要多久市场就可以复制开来，一两年做成一个县级市场可以贡献四五千万甚至过亿的销售。小刀，以点打面的这种策略，聚焦区域、聚焦核心店、聚焦黄金网点，都是在区域市场上快速突破的最有效的方式方法。

6、核心客户的侧翼战。我也不去做面，我也不聚焦区域，我只做核心的终端，让这些核心的终端去带动核心的客户来实现销售的突破，来进行引领市场。

侧翼战有个七字诀：细分、专注、极致、快。

1、 细分：切割出某一块有着明显竞争机会或优势的地方进行展开进攻。

2、 专注，聚焦聚焦在聚焦，一定要聚焦优势兵力与资源，形成绝对优势，不能分散市场、资源、精力，尤其是你的思想绝对不能分散，不能骑墙不定。

3、 极致，在竞争机会或相对生存空间内，做到极致的让对手无法超越。在进攻点上做到最强，如餐饮、如推广、如促销、如片区，给于精准狠的打击。

4、 快，侧翼战往往是速度决定命运。我们打不起拉锯战，一打拉锯战就是在熬、在消耗，我们熬不起也消耗不起。所以打侧翼战的时候一定要快，绝对不给对手反击机会。当对手反击时，我们已经形成气候、已经把市场占据了。当他想反击的时候，民心已经归我们所有了。所以说，我们做任何事情的最高境界是得民心得天下。侧翼战的根本目的是利用机会，撕开口子，打造优势，进而快速撬动整个市场。

三、进攻战。

什么样的市场，什么时候我们来展开进攻战呢?

在区域市场，成长型市场多展开直接进攻。你在所展开进攻的市场，已经具备或形成了强大的成长优势，势头已经具备取代领先者的潜质，此时在市场上需要抓住对手的小辫子，歼灭对手。

大家来想一想，一个品牌的市场地位究竟是什么来决定的和形成的呢?我从两个方面来说：

1、你必须要打造一个超级大单品，一个品牌的市场地位往往承载在一个超级单品上。

而这个超级产品又必须与当地畅销品牌的超级产品有着明显区隔和差异化，无论你的包装的差异化还是价格有一定的错峰，还是酒度差异化还是口感的差异化，还是工艺的差异化还是文化的差异化，还是营销战术手段的差异化，总之你必须不同。只有不同，你才能借势积累消费群体，才可能形成增长的持续性，否则你干的再狠再累最后也不了了之。如果你和强势品牌的主导产品没有明显的区隔，你一定不会成功的。

2、市场份额。参与市场的竞争者一般分为三类，一类是强势者，也就是主导品牌。第二类是有利者，它不是市场的主导者，但是处于有利位置。第三个就是生存者，能够活着但活得苟延残喘，就是卖酒的销量有那么一点，但是不影响市场。这就是“数一数二、不三不四”这样的一个法则。

大家都知道，白酒这个产品再区域市场特别好玩，尤其是在某个价格带上，你一旦成为主导的这个品牌，市场份额你几乎能在百分之七八十以上，其它老二老三的市场份额占比非常的可怜。所以，市场份额也决定着你在这个江湖上的市场地位。

当你的市场份额开始衰落的时候，也是你品牌地位开始衰落的时候。

所以，如何才能进攻呢?当你品牌的超级单品已经形成并已经有一定的地位了，消费者已经开始自觉消费你的产品了，你具有这种和领先者直接展开竞争的机会了，这个时候你就要把握机会找准领先者天生无法逾越的弱点，狠狠的、持续的进行进攻，直到把他打残，然后超越他。对于一个弱势品牌，如果你真的想在市场上有所作为，必须采用差异化的进攻战略，一旦自己成长起来，消费者就会大批的转移，这是白酒消费习惯所决定的。

强势白酒品牌有三大薄弱点。

1、渠道价值链，就是说当强势品牌很牛的时候，他在渠道商的服务也好、客情也好、利润也好、管理也好一定会跟不上，一定会骄傲的。我们要去发现、了解、和终端多沟通，找出渠道对其积怨最深的一点。

2、消费价值链，强势品牌表现在消费层面的有三个短板：价格的不稳定性，这个终端是这个价格，那个终端是那个价格;终端的不稳定性，因为价格不稳定，终端会因为利润不足，然后开始造谣，例如说是假酒的现象出现了等等;核心消费者不稳定，当强势品牌越做越强的时候，他一定不会再特别关注原来带动他产品消费的核心消费者。这三个短板，你一定要去找到。

3、推广价值链，强势品牌做到一定程度的时候，他一定会开始收割市场，在他收割市场的时候，他在公关、推广、宣传、造势都方面的投入一定是削减的，所以说这个时候你一定要分析出，在渠道方面、消费方面、推广方面，哪一个是能够真正产生巨大影响的方面，打击他，打出这种漂亮集中的进攻战，超越他，取代他。

区域市场打进攻战也有三大注意事项：

1、窄线进攻，一定要聚焦到一个单线上去，尽可能在一条较窄的战线上发起攻击，一个一个的占领，或者聚焦到某一个战术点上进行进攻，不要将战线拉大，也不要紧多线进攻。如果选择渠道进攻就聚焦到渠道上，如果选择消费者进攻就聚焦到消费者上面，如果选择从推广方面进攻，就聚焦到推广上，千万不要想着方方面面都去投入、都去进攻，那是平均主义，平均主义是比较害人的。

2、兵力聚焦。狭窄战线上的兵力投入一定要优于对手，打歼灭战。直接进攻其实是一个资源性的抢夺战，是抢夺渠道、消费者或推广资源的战争，但是你一定是要超越对手的这种资源。

3、领先者必须要有某种不利的迹象产生，方可展开直接进攻、快速超越领先者。如渠道利益的混乱，渠道不满的气氛严重，品牌推广明显减弱，品牌所占位的价格带被破坏，如乱价、假货、口碑下降等等，一定要找到他们的弱点，再去展开进攻。不要以为自己取得了老二老三的地位了就直接去向老大进攻，如果人家在各个方面维护的很好，你的进攻也不会有多大成就，甚至还会死的很惨。你一定需要慢慢的培育和引导，让更多的消费者选择你，等待对手出现问题在立即展开进攻。

侧翼战和进攻战，他们的差异和真正的不同在哪里呢?相同之处又在哪里呢?

相同之处，都是选择机会点，利用对手空隙或弱点进行入手，而且都要兵力聚焦。

不同之处是什么呢?侧翼战为的是利用机会与生存空间，快速创造优势，脱颖而出，提高市场地位。

进攻战是利用侧翼战成长到第二或第三的地位，需要展开对领先者大举进攻，这是利用领先者的因优势产生的弱点，展开直接进攻，挫败对手，形成领先地位。

侧翼战和进攻战，有时相续进行的，侧翼战创造优势后，进而展开直接进攻战挫败对手。

游击战和侧翼战又有什么区别呢?

游击战是利用细分，找到自己合适的空间好好的活着，我不对领先者展开任何进攻。

领先者攻击我，我反而撤了，因为我无法和领先者抗衡。

而侧翼战?他是利用侧翼战取得的这种生存优势，针对领先者表现出来的弱势，为展开直接的进攻战，是要打败领先者的寻找发展机会。

我们把游击战、侧翼战、游击战这之中的奥妙理解好、把握好，我们在区域市场突破的时候，就能有一定的把握，你在做任何一个市场的布局的时候，你心里都是有数的甚至是得心应手的。

四、防御战。防御战就是说当你在市场上处于领先者地位，竞争地位处于统治或者绝对强势阶段时，此类市场属于成熟型市场。这时候和特劳特说的一样，需系统防御，自我超越，不给后来者生存机会与空间，成为关键。在这里我就不多讲了。