经销商之所以能够让自己经销的产品畅销，能够让自己的生意逐年发展，除了选择的品牌(产品)好、经销思路得当，甚至掌控了一定终端网络外，最主要的就是构建了一批能够快速帮助自己进行产品分销，让经销的产品随时随地分销到所在城市的每一个经销网点。

那么，经销商如何掌控好自己的分销体系?是如何构建的?又如何经营好分销体系的呢?

一般来说，分销体系的建立有三种情况。一是刚经销产品的新经销商如何构建分销体系?二是老经销商经销的新产品如何构建分销体系?还有一种就是新经销商经销的新产品如何构建分销体系?总之，现有经销商已经构建好的分销体系在本文中我们也是当做新体系的构建来看待，因为他们的掌控从某种意义上来说已经是靠熟悉的交往和产品的畅销来维持，并没有多少技巧可言。

第一,广种薄收.

作为新经销商来说,事先并不知道哪些人适合做自己产品的分销?就算是老经销商经销新产品也是如此,因为现有的分销商很可能并不是自己需要的分销商.譬如中、高档白酒的分销网络和中、低档白酒的分销网络就截然不同.做中、高档白酒的分销商习惯了每瓶酒就要赚上几十元、甚至上百元的纯利润,你让他去做那种一箱酒也才三、五元利润的分销商他是提不起兴趣的.同样的道理,做习惯了那种一天就可以出货上百件、甚至上千件产品的分销商你让他每天坐在店子里靠卖一两箱酒过日子他心里绝对很难受,虽然从利润的角度而言是相差不大的.当然,也有这两种模式通吃的分销商,这种情况在一个市场上不多见,但它是未来分销商发展的一个趋势.

因此,为了获得理想的分销商资源就需要经销商事先进行一轮地毯式的扫街行动,并在这种扫街行动中逐步挖掘自己想要的分销网络,并按照合理分布原则进行区域划分.

第二,实行1+X管理.

所谓1+X,就是一个分销商可以辐射多个网点.每个分销商都有自己固定的网络,有些是自己多年经营构建起来的,没有区域限制,只要是自己认为可以供货并能做好服务的,分销商一律自供;有些是厂家针对产品不同协助分销商构建起来的,有一定的区域限制,跨区销售则视为窜货,一般在啤酒行业尤其注意这块;我们需要的1+X管理就是帮助分销商构建属于自己的分销领域和分销体系,涵盖了流通渠道、酒店终端及特通渠道.有做得更细的厂家还构建了x+y网络,让分销体系进一步延伸.但笔者并不认同这种持续下延的梯队,现在的利润越来越薄,消费者也越来越倾向直接面对厂家,环节的增加即减少了分销商的利润,也人为增加了消费者的购买支出,实在是两边不讨好.

1+X的管理核心就是怎么协助"1"管理、理顺好"X",实现产品的快速分销和强化网点服务.对经销商来说,他需要管理的就是"1",是自己能够直接供货、做服务的分销商,而分销商在自己的"X"当中也要寻找一批核心网络,这种核心网络是应该不随产品改变而改变的,是依赖自己的服务和产品供应来生存的.分销商做到了这一点,其实也是增加了与上一级经销商谈判的筹码,能够为自己带来更多、更好的利润和额外服务.

第三,主导分销商的产品结构和供应,垄断分销商的品类经营.

分销商一年的生意经营下来能够为它带来80%的经营利润的产品其实并不多,充其量也就是三五款产品.有人也许会说,分销商开了那么大一个店子,每天的零售生意那么好,难道不产生利润?真正做生意的人都知道,分销商那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很高兴了,他的利润来源大头还是在所经营的核心产品分销上.所以,我们需要做的就是成为他们这几款核心利润来源的经销商,掌控了他们的主导利润和网络赖以延续的市场就掌控好了他们.

如果我们的品牌(产品)够强势,我们还可以进一步要求他们实行垄断专营,不得售卖同类竞争产品,以最大化经销好我方产品、挤占市场.譬如经销商经销的啤酒成为某分销商的主要利润来源后就可以要求他停止经销一切其他类啤酒,专营我们提供的啤酒产品;同时,分销商还可以要求他的核心x网点也只能售卖自己的专营啤酒.做到这一点,市场的竞争力不但大大提升,在市场份额的提升上更有不可预估的作用.

当然,我们能够让分销商做到这一点,有两个工作是需要确保的.一是确保分销商的经营利润,让他觉得增加一个竞品还不如经营这一个品牌赚钱;二是消费者的消费抵触心理已经解除,消费者没有达到非竞品不买的地步,我们的产品已经在市场形成对竞品的替代,消费者不反感;另外有一点就是,做到这一点对啤酒类、白酒的中、低价位产品以及饮料类产品更容易实现.

第四,用利益来捆绑分销商的核心网点.

同样的道理,分销商能够掌控好自己的核心网点也是以利益为纽带的,如果我们能够实行釜底抽薪,直接帮助分销商掌控好他的核心网点,这对我们梆牢分销商有着十分重要的意义.我的一个做酒水的经销商最直接的做法就是协助分销商进行买店,以此让分销商离不开自己.因为现在的酒店进场要花进场费、专场要花专场费,而分销商出这样的钱一两家还扛得住,多了就吃不消了,但总经销就不一样了,因为有厂家支持,一个个钱多腰胀,帮分销商买店,由分销商送货,自己没有资金沉淀的压力,又可以稳定分销商队伍、笼络人心,是一举两得的事情.

对分销商核心网点的利益捆绑每年都要拿出专项费用支持,这种钱经销商不要去省,更不要去贪污,贪污这点钱表面上看你赚了点小钱,实际上与市场丢失或者市场下滑你所受到的损失比较熟轻熟重我不给你算账你自己也应该明白.

第五,借助厂家的影响来影响分销商.

总经销做市场也是做势.许多分销商可能并不卖总经销商的帐,一是他觉得自己也不比总经销差到哪里去,没必要受他人支使;二是总觉得总经销赚了自己一笔钱,心里不舒服,存在天生的抗拒心理.知道了分销商的这点心思,经销商在借用厂家的影响时就知道该怎么借了.对于第一种类型的分销商可以要求厂家以设立特约经销的形式来解除分销商的心理阴影,就是说,可以让厂家把货物直接发运到分销商的仓库里,总经销商仍然可以帮助他维护网点、做好服务,以此博得分销商的心理认同;第二种类型的分销商则可以要求厂家的业务代表或驻地经理多上门做正面沟通,弱化总经销商在分销商心理的影子,让他觉得这钱是被厂家赚走了,而不是总经销赚了他很多钱;对分销商来说往往就是这样,厂家在他身上赚多少钱都是应该的,但总经销稍微多赚一点就觉得人家心太黑,在"杀猪",实在不应该等.

做促销活动时也尽量以厂家的名义开展,就算总经销拿得出活动经费也最好以厂家的名义开展,以求得分销商的积极参与,强化其与厂家打交道的心理暗示.还可以组织分销商到厂家生产基地参观,组织旅游等,目的就是强化分销商的凝聚力.

第六,对分销商设计季度模糊奖励.

利益的掌控有时完全明朗化也不是好事,多年的实践经验告诉我们,总有那么一些分销商在用自己的合理利润去抢市场,以此形成对其他分销商的打压和威胁,这是现阶段不可能杜绝的事情,对于这样的分销商除了发现一家终止合作一家外,一个很重要的掌控手段就是给予模糊奖励的约束.你不是不想赚钱吗?那就不给钱你赚好了.我们把奖励发给那些真正做市场,对市场有统治能力的分销商.

模糊奖励的兑现一是要及时,不能让分销商觉得你在忽悠他,最好是额定在某个规定的时间段内兑现完毕,前期为了获得分销商的信任还可以行使一个月一兑现的手法来强化分销商对我们的信任;二是要实事求是,不能一通乱给,对那些乱价、窜货的分销商坚决不给;三是有区别地给,不能大一统,不但每个季度的奖励不一样,每个分销商的比例都可以不一样.

第七,加强对分销商的培训.

洗脑是现在每个厂家都在进行的一件事,但洗脑也要落在实处,不能搞赵本山式的"忽悠",因为我们跟分销商的合作是长期买卖关系,不是一次性了断.我的一个同事,"忽悠"是他的本事,常常把经销商的脑袋"忽悠"得成弱智,但他的这种忽悠对前期招商有帮助,一旦市场确定下来运作时就不对劲了,因为前期承诺的东西统统兑现不了,这也导致他在一个市场呆的时间不能太长,一长就不灵了,还引起经销商的反感.所以,经销商对分销商的培训千万不能搞"忽悠",而要实实在在的洗脑,目的就是让分销商与我们保持一条心.

培训可以分为内部讲师培训和外请讲师培训,以内训讲师为主,因为内训讲师了解所在市场,所讲的课更能够引起分销商的共鸣.也可以请分销商自己登台讲课或者分享经验,可以由专人帮助分销商撰写讲稿或者整理经验分享发言,以提升分销商的水平.

第八,帮助分销商成长.

有些经销商对分销商的控制主要在帮助分销商的成长上,让分销商每年一个台阶发展壮大.不要担心分销商的成长会威胁到自己,如果分销商发展了,说明你发展得更大了,如果分销商的发展反而超过了自己你就更要反思自己的操作和失误.能够跟随你赚钱是分销商最朴素的愿望,能够跟随你既赚钱又得到成长则是每个分销商都愿意跟随你的最重要原因.

许多分销商对于成长的看法不尽相同,但你能够帮助他规范团队管理、梳理产品、优化网点和送货,甚至适当的时候为他在某些厂家面前说些好话,争取一、两个好的产品供其代理,他的这种成长对你其实是有依赖性的,你说他能不死心塌地地为你卖命?

对分销商的掌控有时也是一种互为需要的关系,你们的共同发展和鱼水关系有时就是你们在厂家面前争取权利的利器,这样的掌控越多,关系越融洽,你们能够争取到的权利也就越大.因此,帮助分销商成长在某种意义上就是在帮助自己成长!

我们说的掌控分销商就是在掌控一种资源,当前期的消费培育工作暂告一段落,当产品的拐点已经出现,我们需要的就是分销商帮助我们尽快实现拐点出现后的市场井喷,以最快速度抢占既存于市场的份额,形成产品的旺销,赚取前期打市场时预支的亏损.