若在以前，如果问起公司发展的目标是什么，很多经销商老板都会说“做大做强”;在今天的行业环境下，很多经销商的心态、目标和底线变成了“安全地活着”。其实，不论是要“做大做强”，还是“安全地活着”，都太笼统。从对经销商群体的观察和研究中，我们发现，很多公司失败的共性都是缺少最基本的管理，即目标导向。过去行业快速发展期，经销商不用付出太多的努力也能赚钱，久而久之变得懒惰，没有思考未来发展的问题，老板失去奋斗的目标，公司的目标也模糊了;也有的经销商在面对行业的深度调整，没有认清形势，把目标设定错了，最后导致公司倒闭。

2014年临近年底，这一年经销商们都不容易。然而，也有预计说，明年的酒业形势不会很快扭转，除了“安全地活着”，经销商们还是应该在当前的形势下、理性地订立一个公司发展的目标。这于老板自身、于公司发展、乃至对公司员工都是极有必要的!年底了，抽出时间想想这个问题，明年不还是要好好干嘛?!

解决老板的目标问题

其实，要做好公司的目标导向，首先必须解决老板目标的问题，简单地说，老板没有目标，企业就没有目标。老板个人可以没有目标，但公司不能没有。

然而，在经销商群体中，由于各类原因，老板很难有清晰的发展目标。第一，很多经销商公司在创业期、成长期都没问题，而问题往往出现在遇挫时期;第二，不了解目标的巨大作用;第三，想不清楚如何定目标和方向，所以干脆不想或不做决定;第四，目标问题看不见，又总出现在最难解决的时候;第五，老板本身没有外部激励机制。通俗的说，老板是没人管的，老板必须管好自己。

如何解决老板的目标问题?具体来说，有五个建议。

第一，给自己一个“激励机制”。这里有一个管理工具可供参考，即自我激励法。首先，老板要有试错的决心，哪怕错误的目标，也要给自己一个清晰的目标;其次，像激励员工一样激励自己。若自己完成了目标，就给自己一些奖励，比如给自己放几假、安排旅游和充电的机会、做自己一直想做但没有做的事情等。最后，像员工的激励一样书面化，并征得所有重要人员的认同。

第二，了解公司目标体系的构成。一般来说，酒类经销商公司的目标可以分为三层，即公司总目标、部门分目标、个人和团队目标。

第三，掌握目标定义的工具和方法。具体来说，可以采用目标问题清单的管理工具解决。目标问题清单的内容包括三类，即对自己的思考、对企业发展的整体思考、对企业发展的基本思考(见表一)。经销商老板可以根据这些问题做相应地、具体地思考和回答。

第四，建立董事会或顾问委员会之类的机构，制度化地帮助自己和公司。董事会或者顾问委员会对老板和公司的发展可以扮演三个角色，即老板和高管的导师、师傅和法官。经销商公司可以建立顾问委员会来帮助公司出谋划策，经销商老板可以选择行业专家、财务专家、管理专家、法律专家等作为委员会的一员，当然，仅仅是专家还不够，其必须和老板有共同的价值，敢问一般人不会问的问题，尽管这些问题比较尖锐。同时，也要敢于对老板和高管提出高要求，能判断什么是重点，并在重点上追求细节。此外，他们必须要有严谨的态度，主动要很多公司材料，花很多时间研判。顾问委员会建立后，必须明确其任务，可以包括确定企业目标;制定规则，比如允许什么，不允许什么;确定经营结果是什么，以及如何评价;做重大决策，比如公司架构的调整，高层管理者的聘育留退，经营战略和模式的改变，重大投资，经营管理重点的确定等等。顾问委员会的会议一年至少开4次会，每次1~2天，每个人都要有准备，且每次都要有记录，再次开会时要追踪上次会议的决定是否执行。

第五，每年审视一次自己和公司的目标系统。根据行业及公司的发展阶段，经销商老板要根据过去目标达成情况，重新做出调整，以防目标出现错误。