受市场大环境的影响，名酒回归集中，泛全国品牌增长乏力，省酒发展缓慢，区域品牌停步不前。一方面以名优白酒为主的众多白酒品牌价格逐步回落，经销商利润开始下降;另一方面，国家严惩酒驾、严控“三公消费”的政策，对消费市场带来了不小的冲击;同时，“低度健康”的酒品消费观念日渐升温，这也在一定程度上扩大了其他酒种与白酒博弈的空间。

白酒产业的整体竞争形势遭遇了严重的发展瓶颈。不过，整个酒类行业的生命力依旧旺盛，虽然白酒品牌目前发展形势不容乐观，但还并未进入微利时代，这给渠道经销商带来了新形势下的变革思维。因此，果断进行渠道变革、渠道深耕、渠道创新是其走出低谷的当务之急。

近年来，白酒价格几乎每年都在逐步攀升，在名优品牌的带动下，白酒高端品牌每年的提价比例至少在15%左右，这同时也给一些二线品牌及地方品牌创造了溢价空间，“价格带”成了白酒市场竞争最为敏感的神经;而与之相应的是市场价格一旦回落，厂商很难再提高价位，向价格要利润的营销模式将逐渐失去效应。

所以，渠道经销商最首要的变革任务就是必须高度重视从“价格竞争”向“价值竞争”的转变，通过“价值竞争”获得效益。

“价值竞争”就是创造经销商服务品牌价值，增长渠道利润及竞争力。这种模式要求经销商走出价格的恶性竞争，摆脱企业利润对产品价格的依赖性;通过强化经销商自身品牌的塑造，提升自我品牌价值。

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就此而言，经销商不要总认为做品牌是厂家的事情，经销商的品牌除渠道资源、运营能力等，还有渠道信誉及价值影响力。

1、优化网络结构强化渠道整合、改革与创新

无论是传统分销还是连锁专卖，单一的渠道模式很难支撑经销商的抗风险能力，经销商必须架构有效的渠道网络资源进行匹配整合。

这里，我们要避免一个误区，不要在“直销+分销+代理”这个看似安全可靠的大网络结构上瞎忙活，因为这种结构需要在深度、宽度和广度上都下功夫才会形成有效竞争力，不是每一个经销商企业自身的资本、人才等方面都可以满足实施的条件。

这里所谓的整合，就好比一个出口的通道有“A+B”两种模式可供选择。比如：以直销网络为主，除了连锁专卖外，还有网店进行配送;所谓缩短，就是尽量不要采用长渠道方式;而精做与创新就是要求集中资本、人力，把各个渠道做精、做细、做好。

2、优化产品结构用拳头产品带动价格带

“唇亡齿寒”，一家独大的局面多数时候只是奢望，如果经销商拥有合理的产品结构就会免受株连。在优化产品结构上，我们首先要跳出消费层面的限制，就是说经销商手中既要有全国名酒，也要有地产小酒;同时还有跳出地域限制，既要有本土特色，也要有外来风情;更要跳出“高+高”、“低+低”这种仅局限于某一消费层面的营销思维。

经销商调整产品结构的目的还是聚焦产品竞争能力，但如果离开了拳头产品的核心带动是不行的。所以，在经销商合理的产品结构中，应物色最有力的拳头产品进行打造和形象推广，拳头产品在市场的逐步占位也有利于带动经销商代理的关联产品。

以前，经销商们习惯针对利润价格空间较大的产品进行推广，而忽视了真正有市场潜质品牌的打造。这里对拳头产品的定义是：能带动渠道链条，抓住核心消费者的产品。这个产品不一定是名牌。正如洋河蓝色经典才上市的时候并不被太多经销商看好，但洋河蓝色经典成功后，却给运营代理商带来了对其它产品的渠道驾驭能力。

3、优化消费群体结构，巩固消费忠诚度

哪里要货就往哪里发的时代早已过去，精准目标市场、锁定核心消费群体开发势在必行。可以说过去十年，经销商在高利润的白酒时代比较侧重于大面积撒网，卖一件就赚一件，基本上很少考虑针对核心消费群体的培育开发。笔者给核心消费群体的定义是：有一定兴趣爱好或共同的价值观，属于某个特定领域的圈内人。这与我们广义上的核心消费群体定义是不一样的。

核心消费群体是目标人群的纽带，不容忽视。比如：手机VIP会员、健身俱乐部、洗浴养生会所等这些特别渠道往往都聚集着部分核心消费群体，通过与相关组织机构开展合作，往往能达到事半功倍的效果。在核心群体的开发上，还应强化样板市场的模范作用和影响力，通过以点带面，逐步推进，最终实现精准营销。随着竞争加剧，商品利润空间变薄，倾心公司开始加大渠道扁平化力度，通过取消二级商，把平台的资源、最快的效率直接贡献给卖场和分销商。缩短了销售渠道，将市场利润空间重新划分，留给渠道成员更多资源和利润空间。

为了取得更大的市场占有率，抢占优质的渠道资源，经销商(品牌商)还需要构架四大平台，发展自己的渠道网络，保持长久、稳定的发展：

1、组建专业富有创新的营销平台

建设渠道的多样性，保持创新性。 企业必须是个勇于尝试的企业，从外围二三级市场起步，要借用人人乐、乐购、大润发、华润万家等这样的大卖场。渠道多样性是市场发展的要求，只有做好渠道多样性的建设，营销团队才富有创新和发展，才能保证有更大的盈利空问。而多样性的渠道都存在着不少需要挖掘和完善的地方。 经销商公司要成立独立的礼品部门，建立礼品信息，寻找大企业的合作机会、定期拜访，印制产品目录赠送企业。

开发新市场、新渠道，必须先有人，再有机构，并通过特殊的考核进行激励。这个部门考核是以市场开发进行考核的，以净利润的10%～20%作为考核基金，并且有1～2年的保护期。

品牌的丰富性，要求经营者不断创新。和不同的终端都要合作，因此管理是一个巨大的问题，怎么样才能做好各个厂家资源的合理搭配，这是企业必须经过的过程。

2、建立及时、严谨规范的财务控制管理平台

前面打仗，后面没有严格的财务管理，那么不管赚了多少钱，最终都拿不回来。财务是公司发展的基础保障，需要制度深化，加强软件投入。

作为酒类经销商，快速、灵活、及时的财务制度是必不可少的，市场如战场，变化就是最大的不变，促销费用、陈列费用、渠道宣传费用都得及时给予核销，仔细看看多少企业就是因为财务制度不合理，报销不及时，让渠道成员大量垫资而失败的。

3、要组建高效专业的物流仓储平台

能够高效率、低成本地把产品安全，快速的送到各个卖场、渠道商、烟酒店和餐饮店，那么在销售的战场中会多把利剑。企业必须准备建设自有仓储现代化库房，将分散在各个区域的仓库集中在起，利用晚上的时间装货。仓库不单发货就行，还要讲究发货的效率、装货的效率。

根据现代越来越大的城市框架，特别在省会市场还要考虑分转库的合理性，及时也是必要考虑的，如果物流的效率能提高50%，那么经营成本就能有效降低。

4、建立完善的售前、售后客户服务平台

降低渠道商、消费者投诉率，提高售前的宣导，使成本价最低。很多企业是不重视售后服务的，或者更多的只停留在口头商，没有专人负责，只想着把产品压渠道商、终端商，在现代竞争日益白热化的酒类销售，没有渠道服务，客情维护，就很难增加效益。这是一个长期的工程，早建立早受益。