1月6日，时值郎酒集团6大事业部内部会议召开之际。下午时分，郎酒销售公司总经理助理、红花郎事业部总经理梅刚接受了媒体采访，畅谈红花郎的2016年。
红花郎事业部总经理梅刚
2016年，红花郎挑战30亿元
在回答微酒记者关于红花郎2016年任务时，梅刚表示，2015年红花郎完成了15.1亿元的销售业绩，2016年的目标是阶梯式的。为22个亿，26亿元，挑战30亿元。
梅刚坦承，虽然2015年和2012年相比从数字上看，是天上地下的差别。2012年实现50亿，2013年不到10亿元，2014年11.5亿元，2015年15.1亿元。但是，最近三年，都是以30%的增长速度运行。目前来看，解决了很多遗留问题。社会库存、商家库存、商家平均库存均为历史最低。经过2013、2014、2015的调整，目前红花郎已经具备了重新向上的条件。2014年、2015年的销售收入非常干净，水分很少。2016年完成40%应该没有问题。
2016年，红花郎事业部根据老板的核心思想，会有几点变化：
1、一切围绕消费者，围绕开瓶做工作;以消费培育为导向。我们依然紧盯茅台，这个空间确实还很大;
2、大区制取消后，全国红花郎事业部由以前三个部门管变成了由红花郎事业部全面管理，之前的组织结构，造成品牌推广、价格不统一，此次下定决心解决这个问题;
3、今年下决心调整价格。以往我们遮遮掩掩的9赠1，今年取消。红花郎的销量50-60%来自四川、重庆、贵州区域。而且在核心区域这个价格带中的地位不是第一就是第二，我们发现消费者对价格敏感度不高。之前的价格问题是过多的政策叠加而造成的。今年我们重塑各个环节价格，体现各个环节的利润。我们要让消费者在不同渠道上买到相同价格的产品。
全国点状变为聚焦四大模块
在谈到市场布局时，梅刚表示，今年在组织体系结构上也进行了重大调整，将业务单元进行了细分。据了解，今年红花郎在全国设置了52个办事处，其中四川有13个。“红花郎之前做点状市场，市场太分散了。全国30多个市场。投入大，回报小，费用投入太散的市场，起效甚微。今年确定的就是版块市场，聚焦四川、河南、江苏、浙江四个版块市场。每个版块同样的活动、同样的资源产生共振和版块效应。四川市场我们的目标是做到10个亿，占到50%的销量。今年在四川一定要砸出大坑，当上百个经销商做出同一个动作，就会形成共振。其他有条件的地方一定要撕开一个口，用2-3年时间在其他市场做这个事情。”梅刚介绍道。
取消酒商返利模式
在回答微酒记者的提问，如何维护价格体系时，梅刚表示，2016年，事业部对经销商返利模式进行了改变，以往有多重返利、各种返利、模糊返利等，今年则只有基础返利和针对增量部分实施的奖励。
而对于如何让酒商盈利问题，梅刚表示，目前名酒企业盈利水平不高，事业部将通过降低酒商库存，协助其控制合理库存;提高客户资金周转率;通过平台取得渠道客情、知名度等附加效应(这点在逐渐被认可)等来使得合作酒商盈利。
品牌推广更接地气
作为头狼，红花郎的品牌推广也是备受关注。梅刚表示，之前红花郎到处做硬广，今后将强调广告、活动和消费者互动相结合，不再单纯投入硬广。2016年的活动则将围绕音乐、体育这两个消费者都能够接受的主线展开。“今年大型演唱会，我们将举行7场，每场700-800万预算，配以各种小型明星演唱会，体育方面，将重启红花郎高尔夫全国巡回赛;延续去年的全国羽毛球巡回赛。每个活动12-15场赛事。”
关于客户经理制
在郎酒集团发布的各种文件中，客户经理制被广泛提及。梅刚解释道，客户经理制，就是与客户之间形成一对一服务，以此解决多环节、多层管理的问题。客户经理收入和客户销量、基础工作、库存等情况完全挂钩。高保障、高增长、高激励政策是其最大特点。“今年我们的销售规模增长了，薪酬比例也要提高，提高幅度为30%。我们算了一笔账，正常客户经理，如果所服务的客户能实现40%增长，年收入可以达到15-18万/年。”
为何调整到红花郎15年?
今年在核心产品方面，有个重大调整，从红花郎10年，调整为红花郎15年。对于这一决策，梅刚做了进一步解释。梅刚表示，对于红花郎15年，事业部很清晰，会用2-3年时间来做这方面转型和努力。选择它的原因是，其包袱最小，价格定位更加清晰，2015年比2014年增长98%，今年实现100—200%的增长问题不大。同时这款产品也是商家赚钱的。
“之前这款产品在定位上算是边缘性产品，体量最小。卖了10年，不过，从今天来看，定位符合红花郎的价格定位。以前10年定位就是380-400。在销售过程中，我们发现，红花郎一大群消费群体，因为价格变化，放弃了红花郎，现在要把他们重新找回来。而且这部分消费群体很容易找到。我们会把原本投在红花郎10年上的资源放一些在红花郎15年上面。”
关于红花郎10年价格问题
谈到红花郎价格问题，梅刚表示，2013年、2014年价格问题是受经销商库存影响，2015年是我们自己的因素，第一个整个返利体系设置不是很合理，一心想着让经销商挣钱，后来我们也察觉到这个问题，所以设了底限。第二，商家之间的竞争加剧。终端2015年有句流行的话：不放走一个进店有购买意向的人。第三，局部市场管理出现了阶段性费用管理问题。
2016年有些问题被我们消灭掉了，有些问题不存在了。所以，我们有信心将价格稳定住。我们明白，消费者并不在乎多少钱，在乎的是其他地方看到更便宜的产品。所以，更核心的是给消费者放心的消费环境和消费价格。
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三个核心渠道操作方式
目前渠道环境发生了剧烈变化。往年一个团购，3、500万很正常，现在3、50万都很少了。现在我们确立的是三个核心渠道：核心餐饮、核心烟酒店、核心团购单位。
核心餐饮方面，要与消费者建立沟通，最好的渠道，就是餐饮渠道。因为最终在这里喝掉。我们对核心餐饮店的选择是，自身有一定知名度，能够配合我们做促销活动。促销活动和团购活动，综合给到餐饮店。目前餐饮店经营困难，我们通过活动给他们带来人气和利益。
核心烟酒店方面，我们定义的烟酒店不是指量很大，希望的是能够帮我们做更多直销的烟酒店。
核心团购单位，选择能够带动红花郎消费者的单位。
以前盛初董事长王朝成谈过“三盘互动”，我们现在就在进行梳理和落地。其实，这些很多企业都清楚，不过，在执行中千差万别。
现在要把他们重新找回来。而且这部分消费群体很容易找到。
谈到对今年的信心问题时，梅刚表示，红花郎责任重大，年销售额没有30亿、50亿，称不上品牌。今年调整、政策已经到位，一旦滚动起来，我们速度很快。另外，我们团队很稳定，这一点很好，今年一定会比2015年轻松。
