每年的12月都是企业下一年度实施规划出台的日子。面对新一年度的实施规划，企业总会有两种倾向，一是认为这是“纸上谈兵”，走走过场即可。这种思想的企业总会有一句话：“规划赶不上变化”，规划都是虚的东西，关键看过程。二是年度实施规划就是老一套，就是分解指标，变相的压任务。
在这种传统固化的思维模式下，以年度营销为规划为例，做以说明。因为年度营销实施规划是龙头，营销规划决定企业的整体经营发展规划。
年度营销规划是围绕四个问题展开的。一是目标规划，即卖多少。二是产品规划，即卖什么。三是市场规划，即卖到哪。四是措施规划，怎么卖。
目标规划：卖多少。
就是一个讨价还价的过程，很多企业的营销人员会用问题和眼泪来“打埋伏”。认为这样可以超额完成任务，拿到超额奖励。其实不然，因为“打埋伏”是一种侥幸心理，也是一种轻敌心理。认为“打了埋伏”就没有压力了，就不会深入的思考“增量从何来”，认为存量中的“埋伏”就是增量。而没有深入思考“增量”不仅丧失机会的眼光，也会出现“问题思维导向”。
产品规划：卖什么。
这是一个年度产品开发规划的工作。现实中，大部分营销人员会把销量寄托在新产品上，尤其是增量部分，更是新品“补缺”。这是当前绝大多数企业缺少“战略品系”或者“战略大单品”的根源。因为把增量或者稳定存量的希望寄托于新品上，就会导致营销目标“悬空”。如果不能够持续的打造战略品系，或者战略大单品，每年都开发一堆新产品，绝对是产品战略摇摆的表现。我们经常给企业讲，有一定基础的老产品都没有信心，而新产品的信心都是从何而来呢?
当然，很多区域强势品牌和省级龙头企业，需要学习洋河蓝色经典的战略品系打造的路径。洋河蓝色经典畅销十多年，成为行业的标杆产品，洋河始终没有通过新品找增量，而是通过战略品系的“横向组合战略”实施“老树新花”。以梦之蓝系列产品横向组合梦3、6、9横向组合，这样既巩固了战略品系的根据，有拔高了战略品系的战略目标，为战略品系的梯队式成长提供了坚实的基础。
市场规划：卖到哪。
从市场的角度看销量增长，应该有两个层次，一是平行增长，即市场数量增加。二是垂直增长，即市场结构成长。最近这几年，大多数白酒企业基于行业调整期的挤压式慢增长，都采取了垂直增长策略，即固守底盘。很多全国品牌的企业也是偏安一隅，不敢进攻。其实大多数企业忽略了一个问题，即进攻才是最好的防守。在行业快速增长期因为需求旺盛，大家在局部市场获得增长，而行业挤压式的慢增长，恰恰需要“跑马圈地”的市场战略，这样既可以减少成熟市场投入与产出的边际效应，也可以通过“休养生息”式策略为以后的持续成长打基础。
措施规划：怎么卖。
绝大多数的企业这部分规划基本上是以费用预算为基础，怎么卖的规划基本是如何促销。这种普遍性的问题是年度实施规划“踏空”的根本原因。怎么卖是重点工作规划，或者是围绕增量需要“新做哪些工作”。很多企业把日常工作当成措施，或者措施就是日常工作。
事实上，年度措施不会一月一个，至少是一季度一个，或者一年就一个。而且措施不能是前一年的复制，而是下一年度的创新。看年度措施规划就看创新性，核心性的工作有多少。
值得提醒的是，酱香型，清香型以及其他小香型酒种的企业，以及果酒等新酒种的企业，更是要通过平行增长获得突破，因为这些香型和新酒种企业的“跑马圈地”可以实现消费基础的培养，也可以避开“香型市场份额占比”的瓶颈。
