2016将被淘汰的8类经销商!有你吗?(2)

2015-12-19 16:18 中国酒业新闻 beplay体育app下载地址字号:【 】【 】【 参与评论阅读:

5用江湖规矩代替生意规矩型——不按规矩出牌,必将被规矩打败

有些经销商做大以后,在地方上黑白两道通吃,结三教九流行手眼通天。

不用做生意的规矩做贸易,自恃厂家在地方上离不开自己,对企业的一线销售人员横挑眉毛竖挑眼,呼之则来,挥之则去,活生生把自己当成了一个土皇帝。

案例

早年在哈尔滨有个经销商,自认为在东北算得上是“一条好汉”,自己接手过的品牌,没人敢碰,对企业要资源,和流氓收保护费都快没什么差别了。

销量不完成不说,没事就威胁销售人员,不把费用打到经销商账上,今天就别想离开哈尔滨之类云云,弄得一线销售人员两三个月才敢偷偷摸摸在哈尔滨露下脸。

估计这哥们看着企业没什么大的动静,想着光说不练假把式,趁着谈经销权问题的时机真把办事处经理打破了头,办事处报警后也被不了了之。

这下经销商更加有恃无恐,放言谁敢动他的哈尔滨经销权,企业的人来一对打一双。

对于这样打打杀杀的经销商,拿掉一个就是去掉一个毒瘤。

哈尔滨市场你要捣乱,那就放一放,先不做就是了。

反正中国这么大的市场,先集中资源,把别的市场做深做透,企业又不会只靠着某一个市场活着。

你要从其他地方进货,扰乱市场,我们就给周边经销商下通告,谁敢给哈尔滨供货,一起取缔经销权。

这一放,哈尔滨市场就放了三年。

这个靠着捣糨糊的经销商自己折腾了一年多时间,没有市场规划、没有政策支持,哪里赚得到钱?

再大的经销商也得赚钱养家,赚不到钱的江湖手段,短时间搞搞可以,时间长了没人受得了。

6能将就则将就和拿鸡毛当令箭型——有些“话”听不得,有些“真”较不得

案例

在一个千亿级的集团企业,以事业部制设立子公司进入新行业是常见的手法。

在其设立的众多子公司里,流传着这样一个传播面极广的“兰州拉面”的故事。

子公司的总经理,是从其他事业部的高层升职跨调过来的,年收入也是轻松过百万的人,无论多大的阵仗和排场,也是开过眼界的。

虽然是一家新公司,虽然这家公司在新行业里资历尚浅,但背靠强大的母公司实力,这两年发展势头也非常迅猛。

销售出身的总经理拜访核心客户,是重要的日常工作之一。

听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户,总经理便亲身前往一探虚实。

拜访完客户走市场,看完办公室看仓库,说着说着就到了吃饭的时间。

第一次与合作企业的最高领导吃饭,甘肃经销商还是着实客套了一番,总经理也没放在心上,也跟着客气:随便吧,吃点地方特色就行。

谁想经销商是西北人,一来比较实在,二则也可能接了这么大块区域,手头有些羞涩,一听说随便吃点地方特色,还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆,一人点了碗牛肉拉面,呼呼啦啦,简单对付了事。

作为新公司的总经理,倒不是因为吃了这碗拉面心里窝火,而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑:甘肃这么大一个市场,这个经销商有没有钱做市场?

我高低算一个领导,大老远从广东跑到甘肃,晚餐就对付一顿兰州拉面,你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌?

后来的很多场合,总经理对这个经销商评价最多的一句话就是:这个经销商行不行啊?

区域销售人员在这样的压力和氛围下,经销商的最后结局也就可想而知了。

总结

这就是人性,品牌企业设立的新品牌、子公司,他既不是优势的品牌企业,但也绝不是一个“小微”公司,他既有大企业的文化,也有品牌企业的思维。

而看不清形势,找不到重点,下一个优化的对象可能就是你。

品牌企业下辖的新公司、新品牌,首先是一个独立自主、自负盈亏的经营单位,有销量、活下来才是最主要的矛盾。

品牌企业的市场日渐成熟,严打窜货、乱价是日常销售管理的重要工作。

新品牌、新公司要不要打击窜货、乱价?理论上肯定是要的,但是,不是最重要的。

案例

四川有个从事安防特种设备的经销商接到了一个新品牌,这个新品牌背靠母公司强大的市场号召力,迅速在四川打开了市场。

这个经销商一心想借助新品牌快速转型,投钱、投人、投精力,在市场开发的第一年,就提前、超额完成任务,列入到了公司的核心客户之列。

合作的转折点发生在第二年,由于四川市场的快速启动,加上强大的母品牌背书,重庆市场也很快招募到了一个批发大户。

重庆与四川的天然地理位置,加上重庆客户强大的市场辐射能力,与重庆相邻的四川区域的宜宾、泸州被重庆客户大肆窜货。

四川经销商急了,拿着窜货证据不断向公司投诉,公司考虑在发展初期,有一定的交叉区域窜货是好事,本想息事宁人,大事化小,小事化了,两头打圆场。

谁想四川经销商见公司迟迟没有反应,竟然四处散发投诉函,指出公司必须“认清形势、站稳立场”,散播诸如“有道合和,无道失统,失统大乱,大乱玩玩”之类的言论,将公司与经销商的关系降至冰点。

一年后,四川经销商销量下滑,两年后,该经销商撤出了经销商队伍。

总结

初创公司,即使他是品牌公司下辖的初创公司,冲销量、开市场永远是第一位的。

窜货本身也分为良性和恶性,不同的发展阶段,公司的工作重点也有差别,经销商抓不住问题的关键,纠缠于旁枝末节,只能将简单的问题复杂化。

7占坑不拉屎型——新品牌经营,不是简单的拷贝

品牌企业的发展壮大,是伴随着品牌分化与重组的过程,其中一个重要的动作,就是设立子品牌,进入新行业、新渠道。

很多优势品牌在原行业、原渠道扎下根后,通过设立新品牌的方式寻找增长点,势必要通过重新征召经销商独立开展业务。

而经销商与这些有个“好爹”、有个“好娘”的新品牌打交道的时候,更容易犯一些经验性错误。

有些经销商因为接到了一个品牌尝到了甜头,当品牌再推出新品牌或者进入新渠道时,也会义无反顾地要将自己所在区域的经销权拿在手里。

新品牌、新渠道会涉及到行业资源的问题,这些老经销商可能本身既不具备这样的资源,也不想通过投入来积累这样的资源,只是想把自己区域的直接竞争对手扼杀在摇篮里罢了。

案例

深圳有个经销商由于经销某品牌起家,手下发展了几百家网点、一年几千万的销售额,当某品牌推出新渠道的子品牌时,深圳经销商费了九牛二虎之力,终将这个子品牌斡旋到手。

老经销商做新渠道,其实是一件很痛苦的事情,资源不匹配、人员不匹配、产品也不匹配。

要打破原来的路径依赖,改变一种赚钱的方式,对很多经销商而言都是一件很痛苦的事情。

深圳经销商也是一样,经过前期的初步投入后,市场效果并不明显,经销商又走到了靠着原有模式发货的状态,等市场的自然发展、等企业的市场投入。

虽然这个经销商的新品牌销量不是全国最差的,但是销售的产品基本是靠着原有渠道在冲货。

三年后,新公司的业务模式基本成型,但深圳经销商的新渠道建设还在原地踏步。

在后期的渠道整合中,深圳经销商的经销权,不仅新品牌被拿掉,而且老品牌也由于窜货太多,严重扰乱了市场秩序,被重新划小了区域,可谓偷鸡不成蚀把米。

总结

品牌经销商接子品牌时,一定要掂量掂量自己的斤两,没有脱一层皮的准备,就不要打接子品牌的主意。

8不懂潜规则型——与厂家有裙带关系的经销商竞争,胜算几何

什么叫不与有厂家裙带关系的经销商位于同一竞争位置?

举例来说就是,如果你准备接合肥地区专卖渠道的经销权,而厂家还会在该地区设立其他经销商经营专卖渠道,你就得看看这些“其他经销商”当中,有没有和企业高层、尤其是创始人有着“三同”关系(同学、同乡、同事)的人。

如果答案是有,那你在接品牌时,就要慎之又慎了。

相比于前面的几类经销商,这类经销商是死得最冤的经销商,因为这条潜规则,是经销商选择标准里潜得最深的一条。

这条潜规则的破坏力在于,你永远没有办法知道你的竞争对手,为了自身利益,会以怎样的方式、在怎样的场景下,与企业高层或创始人阐述你正常的市场行为。

案例

笔者曾接触过一个合肥经销商,在政府工程公关方面能力很强,他接到的品牌是一家行业领袖品牌设立的新渠道。

本以为强强结合,事业可以顺风顺水地发展下去,谁知和他在同一区域的另一个新渠道经销商,由于屡屡在项目竞争上失手,便开始向公司多次投诉其低价围抢工程,并利用和老板同学是老乡的关系,在老板面前吹风,暗指合肥经销商与当地办事处经理私下勾结、私送干股,并克扣其他经销商资源,重点支持合肥的新经销商。

在这样一个先入为主的结论之下,在企业错综复杂的实力角逐之下,即使最后查证的结果是查无实据,这个合肥经销商,以及办事处经理最后都成了“杀无赦”的对象。

其实这样的案例,在民营企业中并不少见,有些案例即使没有这么明显,也会因为亲疏有序、内外有别,经销商获取的资源也千差万别。

而一旦涉及到直接的利益冲突,这种差别就会特别明显。

在企业里,包括在品牌企业里,也有很多非市场化行为,记住,有人的地方就有江湖,有江湖就有利益纷争。

关键词:白酒白酒行业营销来源:华夏酒报 黄润霖
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