有人说经销商和区域经理是鱼和水的关系，亲密无间，也有人说二者是博弈的关系，不是东风压倒西风就是西风压倒东风。两种说法不管正确与否，都反映了经销商和区域经理的紧密联系。也正是因为关系紧密，经销商和区域经理之间才会产生很多无法回避的矛盾。一方面经销商会把对厂家的不满发泄到区域经理身上;另一方面区域经理则为了完成任务，不断督促经销商压货、打款，甚至会把市场开发不利的原因全盘推到经销商身上。
为了探讨经销商如何与区域经理处好关系，我们组织了一次经销商和区域经理的会谈。会上，气氛热烈，经销商一吐为快，提出了心目中优秀的区域经理的标准，区域经理则对实际中与经销商容易产生的矛盾进行了分析，同时也对经销商和厂家打交道中经常出现的问题进行了解答。
“费用”是产生矛盾的主要根源
会议一开始，为人豪爽的东北地区经销商张经理首先发言“其实，我们经销商也就图个利润。区域经理呢，按道理说是我们的财神爷，当然也是厂家的眼睛，毕竟他们处于一线，是和我们联系最紧密的人。可我总是弄不明白，为什么我要求的市场支持和申报的费用不到位，感觉区域经理总是言而无信!”。
某啤酒品牌黑龙江大区李经理喝了一口茶水，清清嗓子说“老张啊，其实区域经理也很难啊，面临经销商、乡镇级经销商(或终端商)和公司三方压力，可以说是夹缝中生存。其实呢，区域经理和经销商的利益是一致的，共同把市场做好，销量上去，这样经销商有利润，我们也有收益，当然还有成就感，也算是以后的资本。从这方面说，经销商和区域经理的根本利益是一致的，但是在实际的市场操作中，也不可避免出现一些的矛盾，比如窜货、杀价等等，但最主要矛盾还是你提到的费用问题。经销商争取最大限度的费用市场支持，这是常情，而厂家对经销商的支持是按销售额和进货量来决定的，比如说我们厂计划前三个月市场支持费用投入45万，每个月是15万，第一批支持费用是随货发过去的，经销商可以足额拿到，第二批支持费用是根据回款情况决定的，如果销售情况不好，还有大批的货压在库里，经销商肯定是不会再进的，那么厂家也不会给足额的支持费用。因此经销商往往觉得厂家是言而无信，对区域经理自然不信任，一些矛盾也从此产生了。”
河南地区王经理接着发言“我认为李经理说的有道理，支持费用的额度是经销商和区域经理产生矛盾或者说是关系不好处的根源。事实上，这也是区域经理比较头疼的事儿。一方面区域经理权利有限制，夹在经销商和厂家之间难办。另一方面，是公司政策执行不到位的问题。比如我们帮助经销商设计一个活动，方案要拿到总公司来审批，但是由于总公司对市场的反应比较慢，效率低，往往审批需要一个月的时间，这也让经销商产生对公司甚至区域经理的不信任。此外我要提醒经销商朋友的是，在签订合同的时候，一定要对市场支持费用进行明确，以免日后产生矛盾。比如说厂家答应前三个月给经销商分批分次上30名促销员，而很多经销商理解成为每个月每次上30名促销员，也就是总共90名促销员，最后认为厂家给的支持不到位。我相信，经销商在明确了厂家的费用支持的条件后，对区域经理的误解也就没有了，处理好了这个主要矛盾，经销商和区域经理的关系也就融洽了。”
避免联合做假的短视行为
对经销商和区域经理矛盾产生的根源达成一致以后，大家的谈话气氛更为融洽，话题也逐渐增多了。一些经销商提到，有些知名企业的区域经理对经销商的吃、拿、卡、要的情况比较多，甚至还有和经销商一起虚报销量，以换取厂家更多的支持费用。现实中也有许多经销商为了额外获得厂家优惠，动用不菲的钱财与经理个人套关系，使黑钱。但随着区域经理的变更，经销商也难免落个“鸡飞蛋打”的下场。
江苏的赵经理给大家讲了这样一个案例：南通的张经理去年秋季糖酒会上看准了一个饮料产品，并和厂家表达了合作意向。今年年初该厂家派业务经理老李来考察张经理的条件。按照朋友的点化，张经理送给老李一个大红包。酒足饭饱之后，老李拍着张经理的肩膀说“以后大家都是兄弟了，有钱一起赚”。4月份张经理的第一批货发到了，但随货而来的市场支持费用，张经理一分没花，就和老李平分了。随后，老李要求张经理不断给企业打款进货，因为这样可以获得更多的市场支持。在打了60万货款之后，张经理面对堆积如山的产品也有些担心，虽然换回了企业的广告支持，但没有铺货，能不能走货是个大问题。越来越担心的张经理，把库存状况和市场情况给企业发了份传真，但老李不知从哪里得到了消息，在张经理发传真的当天，就仓皇而逃，结果企业清查市场，取消了张经理的代理权。张经理不仅没有能够发财，还失去了在企业和当地分销商之中的信誉。
讲完之后，赵经理提醒经销商朋友要时刻明确自己是与厂家合作，而不是在与某一个人交易，因此与经理们发展个人友谊是以增进合作为前提的，要坚持“认企业不认个人”的原则，避免发生和区域经理联合做假的短视行为。
谨防口头承诺
在最后阶段的发言中，大家谈论的重点话题是“如何面对区域经理的盲目承诺”。对于任何一个厂家来说，销量都是考核区域经理的重要指标，眼看又到年底，区域经理怕自己完不成任务，就开始向经销商压货，这时候对经销商的许诺也就多了起来，比如说以前打款给15%的市场支持，这次多打一些，区域经理承诺向公司申请把支持提到18%。而最后多是经销商款打够了，区域经理的承诺没有兑现，经销商剩下一屋子货，而不是一袋子钱。对此一些有责任感的区域经理也给经销商朋友提供了几点建议：
第一， 尽量选择代理知名品牌，哪怕是知名品牌的贴牌产品。因为知名品牌的市场操作比较规范，管理制度比较严格。
第二， 在区域经理承诺时，一定要明确兑现的时间。最重要的是，要把承诺的内容形成文字，由区域经理签名，还要发到公司确认，最好要有营销老总的签字，因为有些东西如果不在公司的规定之内，即使和区域经理签订协议，最后拿到公司也不能兑现。
第三， 当承诺不能兑现，经销商造成损失以后，可以把这当作下一次和厂家讨价还价的机会。
最后我们编辑整理了部分区域经理和经销商的发言，其中有区域经理对经销商提供的建议，也有经销商对区域经理的要求和相处之道，虽然观点不同，但大家的根本目的只有一个———构建和谐关系，共同做好市场。
附：部分区域经理和经销商言论
烟台朝日啤酒河北区朱经理：在合作前期，经销商和区域经理都比较虚心，比较耐心，等市场做起来之后，二者都认为是自己的功劳，这个时期我建议经销商出去走走，看看自己区域以外的市场，就不会那么骄傲了。
河南武经理：区域经理不应该是经销商的“催款员”，帮经销商催款收货，那是“草包经理”。区域经理首先是个“文化人”，是个营销人，要在经销商有疑惑的时候，帮他们出谋划策，在他们骄傲的时候，给予提醒。
黑龙江戴经理：要对中小经销商进行扶植，不能一味压货，比如你给他订30万的任务，他尽了全力才能完成20万，那以后给他订的任务只能是25～27万，而不是为了完成任务，给他订35～40万。
三门峡湖滨果汁河南区李经理：除了帮助经销商开拓市场之外，还要给经销商精神支持，让经销商了解公司发展前景、未来的市场规划，以及行业的趋势、动态，让他们对市场有个整体的把握。
河北陈经理：处理和厂家区域经理之间的关系，首先要看厂家的管理模式，有的厂家是以经销商为主，比如大好大瓜子;有的是以区域经理为主，比如椰岛。此外一些私营企业一般是以区域经理为主，这些区域经理都和老板有千丝万缕的关系，但一些雇佣职业经理人的企业则是以经销商为中心。明确了厂家的管理模式，就能做到知己知彼了。
黑龙江卢经理：我对市场的操作基本上按自己的思路来做，如果一个经销商靠厂家进了多少货、给了什么促销力度，或者说靠厂家的返利是做不好的。我想，最好不要直接和区域经理要政策，到了年底可以直接和厂家销售老总聊聊市场情况，要一些支持。
