看看山东的王总：王总原本经营着一家只有3名员工的酒水批发部，经过5年的努力，成长为当地一个有20人规模的酒业商贸公司。随着经销的品牌数量和销售额的连年增长，销售和公司的日常事务日渐繁杂，王总的公司做得越来越大，但问题也越来越多，自己也变得身心憔悴，丝毫没有享受公司做大带来的轻松和解脱。业务人员管理的不规范导致市场投诉，业务经理的能力不足、效率低下，工作间推诿等问题还需要亲自解决，再加之厂家合作上的应付等等。王总很累!团队人员的状态似乎还是一如既往，最忙的是老板。
这家公司没有文化，忽视价值观
一个没有文化的公司，一个没有团队文化的队伍，是松散的。河北的张总专营地产白酒，公司有20个业务人员，却分成了5个小帮派，各行其是。作为经销商，要打造优秀的企业文化。
对于经销商公司，要积极打造“执行文化”，要使企业达成和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，具有强执行的观念。张总一度靠制度约束员工，虽然可以让执行者做到60分，但量化的分数毕竟不能作为衡量员工工作质量的唯一标准。近期，张总已经意识到这些问题，必须首先在企业内建立起一种执行力文化。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，在为消费者提供服务时就觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响。张总通过调整管理方式，强化了企业的执行力，从制度的制定者到制度本身进行加强，充分考虑了环境对执行者意识、心态的影响，并对员工进行了正确的引导，使一个规定得以顺利地贯彻执行。
公司管理没形成体系，员工缺乏内在驱动力
员工闲，主动性不强，很大关系来源于自身的内在驱动力不够。这个驱动力是多方面的，薪资激励是其中的一方面，有的人工作是基于物质的需求，但也有的是为了满足自己的成就感。成长、公司的快乐和被认可等。
许多企业实施绩效考核，并已为其做了大量工作，却并未取得预期的理想效果，主要是因为绩效考核机制不科学。一般有的缺乏完善的任务激励体系，制定的任务量过低或者过高，激励没有意义。有的缺乏科学合理的管理方法，未考虑其销售人员的独特性，一刀切的管理、培训，沟通缺乏灵活性。有的考核的频率过高或过低，过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力，有抵触情绪，而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩。经销商应该从人文关怀(情感归属感)和物质激励两方面重点入手，适合调动你的员工的积极性的绩效考核才是合适的，才是好的。
粗放到量化，过程管理的刺激
过程管理的开始首先是目标的设定，具体去做一件什么样的工作，做到什么样的程度，我们的目标一定需要量化，例如年度销售任务是200万元的销售额，那么这个目标的量化就是月度的目标是多少的划分。同样，新产品的销售目标是80万元，老产品是120万元，那么单月的任务量占比又是多少?新客户的开发任务也是如此，新客户的开发数量多少?网点的开发任务细分单月是多少?有了量化的目标，那么追踪起来就更直观。这样配合定期的追踪与监控，更易确保销售目标的实现。例如新网点的开发，有的要求含糊就会出现问题，造成执行力打折。
A市场的一个做白酒的经销商张总要求业务团队提高C品牌铺市率，具体要求是：“在他3个月后检查市场的时候，C品牌的铺市率不要低于主要竞品D产品的铺市。”3个月后，张总检查市场铺市率时，发现C品牌的市场铺市率改变很小，就有几十家的网点的数量增加，网点的总体数量远远不及主竞品的铺市率。这是什么原因?其中，很关键的一点就是没有量化指标，如果D产品的铺市网点是900家，那么张总要求业务团队在3个月后达到铺市网点不低于900家的网点数量，并有完整的资料记录。如果张总进行周计划跟踪，每周的增加数量紧跟着进行电话抽查核实，这样“推进”3个月的目标量化管理的效果，会远远超过没有量化的要求。从这个小案例中不难发现，这个经销商犯了3个小错误，第一个是目标没有量化;第二个是没有进行过程的追踪和监管属于“放羊式”管理;第三个是没有时间管理限制。业务员很难进行自己的目标切割，也不会有太大的压力去奔向目标，所以执行的效果就差强人意。
严格时间管理，让执行有进度、期限
上述的小案例中张总的一个失误，就是没有体现他所要求的达到的目标超越竞品的铺市网点达标的时间进度，造成团队成员的获取信息的认同度不一，自觉性很高的团队成员可能会自己设定时间去努力做到，但是稍微懈怠的成员就会按照力所能及的时间段去做。当然，不太有自觉性的直接就浑水摸鱼，得过且过了。
其实，经销商的要求应该是有统一的标准和时间限制的，这样才能分出团队的高低和人员对执行的效果，也利于团队的公平管理。严格的时间管理主要体现在销售任务的年度、季度、月度，这样根据产品特性越是细化就会让成员越有压力，什么时间该完成什么样的销售指标一目了然，需要进行一定的时间反馈，通过每天的报表进行体现时间的进度和目标的进度对比。同时，还有团队的作息时间、拜访客户时间、开会时间等都需要细化，让整个工作的流程清晰可见，便于考核和激励业务人员的工作进度效果，实现执行管理。
过程跟踪，让执行有反馈有修正
经销商在成员执行的过程中，如果想了解执行效果，可以通过电话回访跟踪、市场走访跟踪来了解诸如业务员拜访客户、门店的数量、时间、效果等，通过了解得到真实的拜访效果，了解一线的市场情况。业务团队通过填写每天的行程表，也就是业务拜访表，经销商就可以了解他当日的工作情况，赠品使用表的过程反馈可以了解赠品在什么时间、在什么门店投放，签收人是谁，联系电话等。这样的过程管理都有利于进行核实业务员的工作过程，并起到监管的目的，有利于提高执行力。各种市场的销售过程中的报表反馈和市场走访可以检查执行的效果，并作出修成的意见，提高执行力的精准和水平。再次是销售会议的召开，销售会议的早中晚会，可以进行早会的目标设定，中会的初步进度，晚会的执行反馈，对一天的工作效果进行评估和修正，可以将执行的效果进行提升。而不是有要求无过程管理的放任，执行的好坏没有检查和跟踪，结果市场做得很差，自己却被蒙在鼓里。执行的过程跟踪管理，让执行有反馈、有修正。
强化销售过程管理，步步落实，紧密跟踪，有要求、有追踪、有反馈、有修正、有考核、有激励的管理链条会转动执行力落地效果，更接地气，更有力。
领导人的基本魅力缺失
领导人有良好的个人魅力、眼光、远见。最有价值的特色之一就是像一块磁铁，具有吸纳、挑战及联合众人的作用，能够感染员工跟随和为之付出努力。反之，个人魅力的不足和缺失，会失去领导感染力，完全靠制度强制管理，增加管理成本和难度。作为领导人还是需要多增加修为，提升个人魅力，赢得员工的喜爱和尊重。
随着时代的变迁，经销商不再是上世纪90年代卷着裤脚，瞪着三轮、摩托一家两口奔波送货，甚至不修边幅的小商形象，而跃居为大商的到来，特别是发展中的经销商和已经规模较大的大商，除了你有良好的市场占有率和经销大品牌的优势外，还是时候打造你个人的品牌了。因为个人品牌不够，发展机会会更少，成长速度会更慢。
经销商打造个人品牌，不仅仅是提高个人的口碑，更重要的是利用个人品牌的优势来影响自己的公司和团队，创造更多的附加价值。打造出老板品牌，老板文化，让个人品牌产生企业发展更大的源动力。
“忙起来”的核心就是建立一套系统的激励机制和管理方法，调动人员的积极性，让员工的内驱力得到自然提升并且形成持久的驱动力，用文化和老板魅力感召他们，培养员工使他们更强大，更有文化。告别老板“屌丝”生存状态，提升老板领导力和创造力，把更多的精力用在公司发展和顶层设计上去。
