当独特定位中包括了战略决策的时候,也就可能生出可持续的力量。
在战略上面,决策就像岔路,选了一条路,就不可能再选另外一条路。如果你同时选择两条道路,别人也会这么做。你的差异化道路需要积累实力建成“城堡”,同时需要一条难以逾越的“壕沟”。
但是制定战略之所以困难,就是任何组织机构都不是生活在真空中。当你为自己的“城堡”挖“壕沟”的时候,别人可能已经造出了攻城梯,或者大炮乃至导弹。
从战略角度出发,要认识到商业世界里全是最聪明的人,他们的目标可能就是制约或者挑战你的目标。战略性思考必然是相互的。要承认世界上充满了潜在的对手与盟友,承认竞争与合作的存在。
从博弈论出发,有关于战略思考的重要启示。首先,任何行为都会引起反应。所以,必须想像其他所有人的可能行为,然后再考虑自己的反应。通过博弈,逆向推理,决定怎么做对自己更有利。其次,注意整个价值链以及价值链上不同环节参与者的贡献。一环一环考察,就会看到谁最有能量做什么事。第三,尽管博弈成功的关键在于自己是什么和做什么,但更重要的是,你必须设身处地从别人的角度思考问题。一旦你开始思考价值创造问题,很多事就没那么简单。
制定战略很难,因为战略回答的是别人如何对你的行为做出反应。即便是一个细分市场也会有很多小公司参与,更不要提那些还没有出现的潜在竞争对手了。所有参与者做决定的时候都会考虑到各种因素,包括一些不可预知的因素。要考察这些不确定性和未知因素,可以做一种思考训练。
迈克尔?波特提出“五种竞争力模型”:供应商的议价能力、购买者的议价能力、现存的同行竞争力、新进入者威胁、替代品威胁。思考五力模型的相互作用会产生什么样的竞争状况,到底会是完全竞争市场,还是垄断市场。专利、自有知识产权、商标、特殊才能等都有可能帮助人们保护自己的“城堡”。由战略挖掘的自我保护的“壕沟”也是表现卓越的基础。但是,不论迟早,只要市场回报够诱人,总会有人找到侵入“城堡”的途径。市场越开放、创新,消费者的选择越来越多。
新经济正促使旧经济积极应对,转移自己的“城堡”。新兴公司在不断提出挑战,大公司则处在不同阶段的“网络焦虑症”和“移动互联网焦虑症”中。比如,消费者喜欢很多相互竞争的商场相邻,好从容地比较、选择。过去商业街的设计有意避免这一点,通过动线让消费者走很多商店。很多失望的、时间紧的购物者,转而就去选择更便捷的购物方式。所以,亚马逊、阿里和京东成为零售业的新兴巨头。
但如果认真考察它们的内在逻辑和页面设计,会发现为了利润它们也在“有意”做一些事情。这是一个新兴巨头迅速就会成为传统巨头的时代,这也给所有新兴挑战者带来机会。
案例:
苏宁曾经是传统家电零售冠军,如今的自我改造尤为激进。
先是企业改名为苏宁云商,接着推出线上线下同价、开放线上线下两个平台、并购视频网站PPTV,尝试新的O2O模式。
零售的本质是在生产商和消费者之间架桥,让物流、资金流、信息流能够快速流转、高效结合。通过互联网技术应用与零售核心能力对接,在苏宁的零售体系里,电子商务和传统零售的互搏状态被改变,形成线上线下一体化的新零售概念。线上线下不再是两个相对的渠道概念,对消费者而言,售前导购、比价、下单、支付、取货、售后服务等任何一个环节,都能在线上线下随意切换。
苏宁云商副董事长孙为民预测:“未来肯定会有30%以上的实体店倒闭,与此同时,可能也会有70%的互联网公司倒闭。”苏宁的改造方式之一,是把各地原有的200家乡镇服务点升级为可提供代客下单、最后一公里配送、售后维修、批发销售等服务的新式乡村服务站。苏宁将会与刚刚宣布未来投入100亿元发展农村beplay好玩吗 的阿里巴巴在农村市场正面碰撞。
从效果来看,苏宁线上三季度实现自营商品销售收入73亿,开放平台实现商品交易规模为11亿元,总规模为84亿元,同比增长52%。1-9月苏宁线上业务累计实现自营商品销售收入155.99亿元,移动端9月份移动端订单数量占比达到24%。
通过满足消费者的个性化需求、供应链的优化,线上线下融合的云商是否是可持续的商业发展模式,传统零售业是否可以顺利转型,苏宁在做积极尝试。