【导读】面对全国性大品牌的进攻，任何新奇的促销几乎都要失灵，防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办?几乎所有的二三线企业都为这个问题而困扰。事实上，二、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少。
几乎所有的二三线企业一直在探求同一个问题：面对全国性大品牌的进攻，任何新奇的促销几乎都要失灵，防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办?
与强势品牌比较，弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是，品牌仅仅是“势”，“势”要转化成“能”，必须依托渠道和营销体系作为转换平台，而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。
如果没有内功，任何新奇的促销方式都只能是花拳秀腿式的“招数”，过分的强调“招数”难度，不仅会闪了自己的腰，还可能会自绊跟头!
弱势品牌靠渠道吃饭，加强内功，一隅诸侯也可能抵全国霸头!
寻找厂商合作的“度”
今天，我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调，很多企业，尤其是二三线企业在轰轰烈烈进行着“砍二批、直面终端”等运动，那么渠道真的变了吗?
啤酒、鲜奶等饮料行业，作为物流分散、低毛利等特点，制约了企业全面直供的可能，物流配送，连接消费，这就是渠道的本质作用。在这种本质不变的前提下，渠道，能变吗?
如果说在今天，讲出渠道没变的观点，可能话没说完，立刻就会被口水淹没!
但渠道真的没变!一批依然是一批，二批依然是二批，送货收款，日复一日，年复一年。从当初的代理商，到今天的配送商，从配送商又到运营商;厂家的业务人员从少到多，从多又到少，各种版本的营销模式在风云变换，目的都是在寻找一个答案：厂商分工，寻找传说中的步调!
深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的武功秘籍呢?
在N年前，企业控制的重心在生产仓库，卖方市场决定了生产为第一原则。后来，企业的控制重心开始“渠道为王”(管理成百上千个点)，当渠道出现“客大欺店”之后，企业控制重心开始向“终端制胜”过度(管理上万个点)!
在这中间，企业的控制能力在逐步扩大，但是，渠道的物流配送本质始终没有变，兵权(促销支配及市场控制权)却在潜移默化中逐步减小。
随着企业控制范围的逐步深入，以深度分销为基础的营销模式在被企业熟练应用的同时，也在影响着一批又一批的经销商，一些企业开始将市场管理的功能逐步按照企业意志还原给经销商，由企业和经销上共同建设业务员队伍，由厂家帮助管理。
比如雪花啤酒的协作型专营的分销模式，这个模式是在深度分销的基础上，企业和经销商一起建立一支销售队伍、一起管理、一体化经营，双方按照企业设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，营销渠道的稳固性进一步增强，厂商关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。
同时，还有青岛啤酒在南方江浙地区广泛实行的“大客户”运营模式，也与上面类似。
不论怎样，啤酒市场上的竞争因为最佳配送半径的限制，造成啤酒的地产情节依然明显，很多市场竞争呈现犬牙交错的特点。品牌虽然是公认的第一利器，但是在没有灌装分厂作为攻击平台，任何品牌都很难劳师逸远地狂奔突袭。
因此，品牌点击的威力往往很难理想化地发挥作用，相反，会因为受制于渠道，造成“飞龙在天”却无法落地，“强龙不压地头蛇”的景象比比皆是。
所以，对二三线品牌的存活期之内，渠道依然是其赖以生存的基础!只有避实击虚借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间，甚至是被收购的谈判砝码。
所以，不论大品牌怎么折腾，作为二三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。
渠道组合可以多选
企业对渠道的覆盖是以组合为主，任何一种渠道模式或管理模式都不可能上下统吃、百病皆治。中国独特的城乡分布格局，决定了企业必须拥有复合多变的渠道模式，而适合的就是最优秀的。
如今，很多企业在致力于打造有效的渠道模式，不同企业的着眼点不同。比如：
青岛啤酒的微观管理系统重点关注的是控制终端，期间强调单元格划分、小区域配送等，这决定了青岛啤酒细化管理的特点。虽然青岛啤酒在配送上强调唯一配送、不间断配送和优质配送，但是，过分细化或限制经销商，结果就是串货砸价等肆意盛行，尤其是在成熟市场，时间长了，在青岛啤酒单品作战的背景下，渠道成员利润得不到有效保障，通路怨气会日益积累。
反观雪花啤酒，在其完美的分销模式八爪鱼系统理念的指导下，强调渠道作用的同时，根据市场特点，灵活应用5～6种分销模式：
1.传统分销：以非成熟市场为主，低费用推进，自然销售。
2.深度分销：强调厂家意志的同时，管理和服务前移，在渠道结构变化不大的前提下，精耕细作，有效提高市场管理效率。
3.专营分销。与娃哈哈的联销体及宝洁的渠道管理模式类似，厂家提供完整的管理模版，与经销商共同组建业务队伍，实现专营。
4.直供：主要适用于大卖场、机场、火车站等。
5.乡镇分销。
比较二者的特点，青岛啤酒强调在自身强大的品牌拉力前提下，体现自身强大的终端控制能力，弱化渠道的迹象是个不争的事实;而雪花啤酒则是在充分利用渠道作用，同时给予渠道以完善的运营模式指导和管控，强调管理而非弱化。
渠道，没有优劣之分!正如招数相同，不同的人施展会有不同的效果，原因在于内功不同。
二、三线品牌的病态做法
二、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少：
1.保守市场：只做分销，忽视直供!
如果在居住集中的城区成熟市场上，分销比例过大(比如超过80%)，无疑就是一个坐在火药桶上的市场。因为，一旦竞品针对本方分销渠道发起进攻，将会出现整片市场的连锁反映，甚至会出现通路不畅，导致“心肌梗塞”!
2.激进市场：只做直供，忽视分销!
直供的特点是价盘稳固，秩序井然，但是在一个局部市场上要全部直供将会是“只啃骨头，不吃肉”，累死累活又很难做大!
直供是“骨头”，那么分销就是“肉”，只有骨头的市场吃不饱，而只有肉的市场未必能“站”的起来(受制于分销)，骨肉结合才会是一个活生生的市场!
3.面临巨头的进攻，第一反应是自乱阵脚。
具备成熟深度分销系统应用、拥有完善线路管理的大企业，在终端投入上往往占据明显的优势，不是因为整体费用投入上大于对手，而是在于精确的渠道规划和准确的渠道“点杀”。
所谓渠道“点杀”，就是在进攻中根据终端影响力，对终端分级管理，并对单店个性化投入，在迅速提高品牌影响力的同时，带动其他渠道低费用跟进，始终将对手压制在“低洼地带”无法抬头。
很多企业在面对这个“被点杀”问题的时候，往往会演绎现代版的“狼来了”的故事：在山东啤酒行业，很多啤酒企业对青岛啤酒的专卖封杀政策而头疼。营销老总经常接到业务人员或经销商的告急电话：坏了，坏了，青岛啤酒在酒店里面每月赠送×件专卖酒。
老总一听，不能丢市场啊，一声令下：他送50件，我们送100件!于是，稀里糊涂，重磅出击，全线防守，由于没有精确的线路拜访系统支持，一阵乱枪，不但浪费了大量“弹药”，而且破坏了自身的价格秩序，造成“免疫系统”紊乱!
4.第二反应是不作为式地一味防守，不是它不想进攻，而是渴望着在万事俱备的情况下全渠道进攻，目的是要反戈一击、打翻身仗。
但是，要等到万事俱备，必然会贻误战机;要展开全渠道进攻，必然会遭遇全渠道的防守，而且进攻力度越大，反击阻力越大!
在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二三线品牌的痴心梦想。
