规模不仅指一个公司产品线的宽度，还包括一个公司的影响范围。
1899年，全美共有30家汽车生产商，共生产约2500辆汽车，没一家汽车公司是自己生产配件，所有配件都来自于零散的供应商。随着整个行业整合和规模加大，福特和通用这样的公司开始拓展自己的生产经营范围，回头制造各种配件。到20世纪20年代末，福特公司的垂直统一管理达到顶峰，它买下种植园，用于生产用于轮胎的橡胶。为什么公司需要划定，甚至重新划定自己在整个价值链中的角色?
答案仍然是为了使自己的结构与战略相适应。在恰当时间，寻找最能实现自己特定价值配置的组织形式。一切都是为了为了合适的产品和合适的价格。再来回顾一下通用汽车的产品策略。
20世纪20年代中期，汽车消费者更加成熟，市场已经从过去像福特的T型敞篷车，逐步变为轿车，消费者希望乘车更舒服一些。1924年到1927年，短短三年时间，轿车所占的市场份额从43%急升到85%。汽车制造商也纷纷出动，设法满足市场需求，同时尽力控制成本。
通用汽车公司的解决方法是，要求其车身的主要供应商费希尔在靠近通用组装厂的地方建造一个车身工厂。两个工厂放在一起，可以大大减少成本。比如，它们之间的运输费用就可以免去了。同时，通用汽车公司也可以保证得到自己所需要的车身。费希尔拒绝了，因为通用要求的车身太过专门化，只能满足通用的需求。如果双方在价格问题上出现分歧，费希尔将毫无还手之力，非常被动。这样费希尔公司将来会非常依赖通用汽车公司。费希尔拒绝了通用的投资。
结果，通用直接并购了费希尔。
在制造业公司规模越来越大的时代，供应市场远远不如现在可靠，在价值链上实施后向整合策略常常有两个意义。首先，良好的协调合作可以降低成本。其次，自己有供应商公司，可以保证重要原料的供应。
那时的汽车装配线运行成本非常高，负担不起配件用完的代价。另外，一个公司所有制造和并购的决策，往往都决定了自身的经营范围，决策的核心仍然 是一种平衡。
用手里的资源和员工去做事，就有更多的控制权。拥有了所有权，协调成本当然更低，可以很快做各种重要决定。所有权就是绝对控制权，通用可以决定费希尔的生产计划、何时生产何种产品，以最大限度满足通用自身的总体需求。
不过，解决了内部协凋问题，另外一个问题来了，那就是激励机制。
一个公司是独立的，则其中每个员工都必须发挥最大潜能。处于竞争的焦虑之中，可以让公司时刻处于高度警惕状态，他们必须不断革新，降低成本但是，所有权带来的确定性则可能会削弱这种激励。因为有了所有权，就可能会丧失强大的市场刺激。
成为通用分公司之后，费希尔有了“铁饭碗”，也有了“铁饭碗”带来的种种问题。
案例：
国际烟草龙头企业开始发动电子烟产业的大型收购案。菲莫美国公司的母公司奥驰亚预备以1.1亿美元收购绿烟公司来扩大其电子烟业务。
帝国烟草则将世界上最大的电子烟制造商、具有5年历史的电子烟品牌blu公司，列入罗瑞拉德烟草的重要资产准备收购，合并其他待购资产价预计71亿美元。帝国烟草自己也在开展电子烟业务，在此之前收购了一些非一线品牌电子烟产品，并预计用7500万美元收购位于香港的dragonite电子烟公司。
罗瑞拉德之前则收购了苏格兰的电子烟厂商品牌skycig。
中国作为电子烟制造大国，也有不少并购交易和潜在并购交易。中国的电子烟四大上市公司中的亿纬锂能，以4.39亿元购买上游公司麦克韦尔50.1%的股权。
麦克韦尔主要从事电子烟的研发和制造，此前为亿纬锂能主要产品锂碳电池的重要客户，2013年双方交易额7308万元。
最近，亿纬锂能发布第三季度，公司营业收入减少，净利润比去年同期下降37.98%。其中，作为其核心业务的电子烟锂电池业务显著下滑，该业务营业收入比去年同期大幅减少47.45%。亿纬锂能解释称，主要是电子烟终端市场发生了剧烈变化，由一次性产品为主调整为二次性产品为主，导致锂电池的需求量下降。受此影响，亿纬锂能旗下麦克韦尔业绩也出现了波动，其一次性电子烟订单量大幅下降，未达预期盈利目标。
这说明以时间换空间的并购并非一定一帆风顺，一切最终取决于市场需求。
