时间飞快，还有不到2个月就进入2019年了，现在是个收获的季节，那么对于酒业厂商来说，在这个黄金收割期，该做些什么呢?我觉得要做以下四个方面的工作。
一、抓销售。
春节前是酒类销售的旺季，对于厂商来说，要系统规划“年末战役”，制定年末销售目标，分解到人，然后层层推进，只有现在抓得紧，年底才有好收成。
那么怎么抓呢?这两边有两个技巧。
第一，倒着压货。有人说春节、中秋大不如以前，其实我们是按着惯往的做法。倒着压货是从B端到C端制定三级政策，从经销商到分销，从分销到终端，从终端到C端，往常我们从年底针对一批，针对经销商来个订货政策，结果经销商形成库存，卖到明年五月份，甚至八月十五，实际上年年压，对价格造成了一个冲击，未来也会形成疲态。为什么要倒着压呢，其实也是帮经销商开分销商，分销商到终端，终端到消费者。比如一个经销商给你打500万甚至1000万，经销商能够顺利分到下面，下面再分到下面消费者，这样三级就没问题。同时还有三个原则：一批促量，二批量利，终端靠利。对于一批商主要和销量挂钩，二批商量和利益都要保障，终端要靠利益刺激，谁赚钱就卖谁的货。
第二，多频次，小型订货会。要把握三个原则：大会变小会;单次变多次;整体变区域。什么意思呢?以前开会就是大会形式，整体经销商和整体终端。比如你是个地级酒厂或者经销商，有10几个县，每个县要开一个订货会，我们去年在保定一个酒厂，包括玉泉，除了在核心市场外，其他不好的市场，比如保定一个县市场基础不好，但是一场订货会就完成了全年的销量。包括玉泉的一个县全年销量100多万，订货会刺激了经销商也刺激了渠道，订货额超过了200多万。单次变多次，以前订货会就是一次，现在要开小频次的小型订货会。整体变区域，以前是整体区域，现在要分区域开，这个效果比较好，特别是针对区域性酒厂和酒商，非常有效。
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二、抓考核。
年末也是抓管理的关键，现在很多企业缺少增长的动力，核心在于内部管理。年末每个企业都要进行考评，通过年末员工的表现，通过优胜略汰，强化队伍执行力。年底要抓销量，要制定两个政策，一是渠道政策，一是员工政策。除了让员工干活外，还要有激励，马儿在吃草，政策激励不可少，对于管理负责人，要给他制定一个年末完成任务的激励。激励要从五个角度进行。现代管理之父德鲁克认为员工有五个激励维度。它们分别是，生理维度、心理维度、社会维度、经济维度和权力维度。老田总结为，有荣誉、有满足、有激动、有实惠、有未来，他们达到销量要有荣誉，要发奖状，有身份感满足，同时要有物质的刺激，有增量的提成，要有实惠，感到有实惠，同时还有升迁等等。对于经销商来说，很多不注重这些，要么年底请大家吃吃饭，十个八个人，也不开正式的会，也不开总结会议。其实我们要以小见大，三个人就要开会，我的总结是要有会议、有形式、有仪式。不管大公司还是小公司，都要有这个三有，这样从小变大，整个年底才能做好。也就是年底会压货，年底还要考核准。
三、抓人才。
年末也是人才流动的高峰期，因此企业的人力部门要抓住机会，积极引进人才。老田认为，要坚持双向发育原则：找人才找干部，首先是要找干部。实际上一个企业缺的是干部，如果一个企业没有左膀右臂，没有五虎上将，很难起来，为什么很多企业没有增长呢?是因为很多企业在中层和中高层，基本上是三五条枪，七八个人，如果每年企业老板在中高层或者省区经理、大区经理要给2-3人名额，第二年的销量保守估计会增长10%。比如招个有能力的省区经理，每年给增长个1000万左右没什么问题，一个片区经理给完成几百万任务是没问题的。所有要找人找干部，其次是抓团队抓规模，要给自己做个组织发育的规模，比如你年底制定销售政策的时候，你的组织发育问题决定你增长的动力。比如长城为什么增长，它从9个片区发展成24个战区。你的企业从100到150人，地盘自然做的大，市场做得深，这就是两个原则。
四、抓未来。
年末也是新一年的规划期，在这个时期要根据公司的发展战略，制定新一年的规划。战略有七定：定目标、定战略、定路径、定工程、定预算、定组织、定考核，也就是你有了明年的销售目标，还要有战略路径，还有几条工程保障，包括预算配套、组织配套体系，最后是考核。很多企业不清楚，为什么很多企业要引入专业的咨询公司，实际上是帮企业做这些。来年的战略很重要，同时要抓两个战略节点，也就是两个财年，一个是12月，一个是3月。如果12月是财年，所以要做好春节会战，做个开门红的会战，要在11月份定战略，做预算;如果3月是财年，做完春节会战之后，要在2月底3月初，把战略定好，而不是到了财年就定，比如是12月，过完年再定，就过期了。
以上就是我们快到年底这两个月要做到“四抓”，抓销售、抓考核、抓人才、抓未来，老田也祝愿各位厂商朋友，在年底能达成销售目标，为来年制定更高的目标，更准确的战略，预祝大家来年开门红，年底达成目标!
