策略三：做透根据地市场，别轻言扩张
根据地市场是生存发展之本。强龙压不过地头蛇，而地头蛇的根据地市场多了，做透了，就很可能会成为强龙。在中国不论哪一个葡萄酒品牌，谁都不敢说自己全国各地都是老大，中国葡萄酒市场相当于“占山为王”，处于“山大王”时期，每一个品牌都有自己的“一亩三分地”。对任何企业都必须要先将这一亩三分地先耕耘好，并想办法提高亩产。不仅要吃饱还要吃好，有足够的存粮，才考虑扩大地盘。
很多企业见这一亩三分地耕耘得挺好，立即开始扩张，结果扩张所要耗费的成本远远大于耕耘你自己的一亩三分地，最后铩羽而归，而此时可能变成了一亩二分地、一亩一分地了，得不偿失。
根据地市场必须做透，不能光看市场占有率和知名度，必须要将“美誉度”放在首位。在做根据地市场的时候，一个非常值得注意的事情是“市场壁垒”的设置。如何在根据地市场为自己设置层层保护伞，并为竞争品牌设置层层障碍，是你的市场能维持多久的关键。
而这种壁垒不但是终端进入的壁垒或终端推广的壁垒，更要重视的是“消费者心灵的壁垒”。因为只要企业有钱，谁都可以买店、买促销，它不是一种壁垒，关键是看大品牌愿不愿意去争。而品牌结合当地的风土人情，真正做到消费者心坎中去了，才是真正的壁垒。在企业还没有做好根据地市场之前，别轻言扩张，否则你的代价会很大。
策略四：不要和强势品牌抗衡
象长城、张裕、王朝已经形成了葡萄酒中强势品牌的地位，只要他们自己不犯有大错误，其他品牌很难和其抗衡。这不但和这些品牌的市场营销运作比较到位有关，还和其历史的与文化的沉淀有关，特别历史文化沉淀是无法超越的。但他们也有弱点，作为新进品牌或者非强势品牌，要想追赶甚至超越它们，唯一的出路就是避其锋芒，抓住其弱点。
例如河北昌黎县夏都葡萄酿酒有限公司虽然生在中国著名的干红葡萄酒产区，但却独辟蹊径地定位在专业桃红葡萄酒生产企业;山东威斯诺公司定位在专业生产白兰地;威龙起步以做甜酒为主等等，这样就避开了和强势品牌的正面竞争。同样在终端争夺中，也不要和这些企业正面对抗。但在确立自身的特点的时候，必须去设置进入壁垒，这一点是很多企业所忽略的。
舒蕾的成功得益于成功地抢站了宝洁的终端，但正因为舒蕾的终端拦截没有设置真正的壁垒，当宝洁反击时，以宝洁的实力特别是强大的组织管理能力，舒蕾肯定招架不住。同样，如果你发现自身的企业定位、品牌运作无法进行市场壁垒设置的时候，最好回头重新设置好。
在中国，其实无论是大品牌还是小品牌，都是“区域性品牌”，张裕在福建做得很好，但安徽做得就不好;长城在广东做得好，但在广西做得就不好;王朝在上海做得好，但在陕西做得就不好;威龙在浙江做得好，但在福建做得就不好。
一方面是因为某些省份的市场葡萄酒销量并不大，大品牌并不急于去做;另一方面，中国地域广阔，这些品牌也不能将所有的市场都占领。因此，对于中小企业品牌来说，只要能在一个并非主流的省份做好市场，取得绝对的优势，它的销量养活一个企业根本不成问题。但，千万要记住的是，在没有把握之前，别被胜利冲昏了头脑。强与弱是可以相互转化的。大品牌有优势也有劣势，小品牌有劣势也有优势，扬长避短是中小企业的法宝。
策略五：不要滥打广告
品牌不是靠打广告打出来的。靠打广告充其量能将品牌的知名度打出来，但品牌的美誉度却打不出来。广告是品牌传播的重要手段，但却不是唯一的手段。
首先，打广告前要先明确对谁说话、说什么，这非常重要。我们的企业打广告经常是不知道说什么，说给谁。结果100万元的广告费花出去之后，自己也不知道说的对不对。
其次，打广告必须明确为什么打，你的目的是什么?是为了品牌形象的传播，还是促销活动?是打产品广告还是形象广告?品牌的不同阶段有不同阶段的目的，没有明确的目的，广告费用必然要浪费;第三是如何和广告配合。我们的企业经常是雷声阵阵，但终端根本看不到产品。
等终端见到产品的时候，广告费用已经花完了。除非你很有钱，可以一直打下去，但这种傻事没有人会去做。消费者因为看到广告而就会去购买产品的情况往往是“功能性商品”，而对于葡萄酒这种情感性的非必需品的产品来说，广告的即时效果是不显著的。
把有限的广告费用拿出来，先将品牌定位好，将形象明确，将终端建设好，再打广告，可能更好!
上述五个策略会因为企业不同、区域市场的不同而变化，企业必须要能审时度势，知道自己该如何走，怎么走，这样时间就会给你机会，成长也必然会更健康!
