在工作中，我经常碰到这样的问题，那就是一个产品即将上市，我们需要做产品上市营销策划方案时，很多人就会习惯性地去套用“营销4P”来思考问题，因而我们经常会被问到的是，这款产品采用什么样的渠道模式来销售?是国包还是省包还是直供地包或者直供零售店专卖等等?
对于我们这样一个销售手机有十年历程的企业，一款产品的上市，居然仍会有某些主管领导会问这样的问题，确实很雷人，除了个别产品可以适用于在电视购物或者网络购物等方式上有所选择外，其他的一些产品，我真不想回答。我觉得不需要回答，因为答案太简单，即：原渠道模式。或许有些领导会说啦，没有创新呀?面对领导质疑而坚守已见的人，我知道你是懂渠道的，但你受到领导的质疑，于是有些人就会开展所谓的“渠道创新”，不管是否具备可行性，就只管异想天开的创新，比如说网店销售呀，信用卡销售呀，等等之类的。并不是我排斥新生事物，但至少在今天，尤其是做一些主流手机的人来讲，什么网店销售、信用卡销售等，都是非主流的，更何况，用这种非主流的渠道来销售产品时，还需要你的产品有一些差异化的地方，否则，还真难敲开他们的渠道大门。
新入行的企业，有很多的选择，渠道的选择就是商业模式的选择，商业模式的选择，就是企业竞争力打造的方向，是这个企业品类产品的通路模式确定，又岂有出一个产品，就确定一个商业模式的选择呢?
从某种程度上来讲，渠道模式代表着一个企业的商业模式，或者可以说，渠道模式是商业模式的重要组成部分。一个企业的商业模式，正如一个国家的国家体制一样，谓之“国之大体”，岂是随随便便想变就变的呢?
从企业内在的运作来看，一个成功的渠道模式运作，其背后是一个企业运作体系的匹配与紧密协同，这就谓之“体系”。可以说从产品定义、产品实现、产品推广、商务支持、客户管理、组织结构、费用模式等都会以渠道模式为龙头进行适配，而且需要运转一段时间才有可能跑顺流程、运转出高效率。
当然这并不代表着一个企业的渠道模式可以一成不变，因为为市场竞争的环境在快速地变化，但这种变化都是一种适应市场的完善，而非跳跃式或者颠覆式的变革。正如我们手机企业一样，首先制定以省级区域包销的方式做为立企之本，从大结构上对传统洋品牌形成冲击，这是因为做为一个新入行的企业，我们有选择一个新渠道模式的条件。在随后的业务发展中，随着国美、苏宁介入通讯领域、全国性连锁卖场的崛起，我们要适时地做如渠道模式上的变化，即在原省级区域包销的基础之上，开辟直供全国性连锁卖场的方式来适应市场竞争。这些变化，都是对原渠道模式上的局部修正与完善，故而能够有一个较为稳定的发展。
上述仅是对渠道模式表象的一种理解，但渠道模式绝不单纯只是一种架构，不是一个画出来的渠道结构图。渠道模式是厂商合作关系的一种界定，是厂方商业政策的大纲领，大政方针，厂商之间的业务往来、沟通交流均来自于渠道模式所构架的路径。通俗地说，就是在一个大架构下的厂商关系。而如何来调动渠道成员的商业运作来实现商业成果，谓之“统御”。
