深——以往所有成功的深度分销，其实都是深度营销!
统一食品的刘新华先生曾经说过：渠道为王，其实成功离不开渠道力、产品力和传播力的合力。作为渠道为王、铺货为基的思路延伸，深度分销其实也离不开“合力”。
根据我们对以往十年深度分销的案例考察，基本可以断定：凡是在深度分销中，只是做到了往低线深度渠道进行压货(批)、铺货(零)的做法，就是属于“耍流氓”。
深度分销，必须以深度而持续的动销为基础。你以为铺下去就有销量?2008年以前或许还可以(毕竟从短缺经济刚转型过来)，此后大多会被“臆想的需求”气死，然后回撤。
真正的深度分销，一定是“压货+铺货+动销”，而要动销，就一定要求厂家的业务人员具有区域市场的综合操作能力，也就是施炜老师说的“策略能力”——不是光做好渠道，还要做好区域的品牌推进、服务支持，进而激发消费者、实现终端动销。这叫什么?不是简简单单的分销!而是应该叫深度的“分销+动销”，也就是深度营销!
这方面，可以说90年代一些业务员，反而还要比以往十年部分养尊处优的区域经理做得好;而基于近十年市场环境的改变和竞争的升级，卓越企业会在深度营销方面建立起更为系统、标准、深入的打法。
勤——这是支持分销成功的“软实力”，而且甭管你协销、直销、动销、精销……都靠这个字做到位!
你信不信，有关销售和渠道的大部分工具、技巧，别说其他，光《销售与市场》都差不多讲全了。但做不做得到，在个人，就看一个“勤”字;在公司，就看你的组织、机制和高层能否支持这个“勤”字。
大家都记得90年代一个业务员，扛起格力全国销量的1/6。这个人就是董明珠。她“勤”到什么地步?一个经销商跑几十次，人家进了货还不安心，她自己站到终端去帮人家调研顾客、研究话术、检查陈列、培训店员(经销商往往做不了这么细)……最终才有动销，经销商才会主动让你“压货”。
能把这个“勤”字在物欲横流、挑肥拣瘦的21世纪还能继承发扬，任何品牌都能从中受益;没有人天生喜欢市场、熟悉动销，但勤快一点，跑多了，自然就融进去、就会了。
加多宝今天管控着300多万个终端，它大约有10000名左右的业务人员，每个人平均下来负责300个终端，基本上每天要跑30~40个终端，其中重点终端还要深度沟通、多次沟通;奥克斯现任渠道总监郁德发，做福建市场时，曾经一天跑过4个县城……这里面要费去业务人员多少皮鞋、多少汗水，你想想看!这种客情关系才是渠道成功的基础。
华罗庚讲“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才”，这个用到主要通过渠道优势争夺市场的本土企业身上，再合适不过了。不过可能要改成：“勤能补拙是良训，一分辛劳一分销”。
款——哪里是“渠道为王”啊，私下里就是“现金为王”
中国品牌企业，只要不是国企，上上下下都缺钱。要想发展成品牌，就得做大销量;要想做大销量，产品就得跟上;要想产品跟上，后端投入可就大了。所以纷纷向渠道融资。
甭管你是合资分销，还是直供零售，对不起，到紧要关头就是先拿到渠道的现金。其实不是谁有货谁为王，是谁有现金谁为王。为什么大家怕KA，但最后还是先养大KA——销量大，回款多——慢一点回款要急死人，但能回款是第一位的。
个别行业如家电，谁捆绑渠道谁吃香，谁先下沉谁吃香，因为先到者把渠道的现金都收走了，这时如果有个大KA(例如国美)给我几个亿的大订单，我一定得先帮衬它，这时是顾不上什么“养虎为患”、“饮鸩止渴”的。
但很多品牌商在上个十年一直没有想清楚过一件事：就是零售端的现金都从哪里来的?除了贷款，实际上大部分还是来自消费者。从玩“现金”到玩“现金池”，这是一个飞跃。玩“现金池”的商家，无论是零售商还是制造商，在过去十年都能有所斩获：它们不在乎一笔上面有多少现金“落袋为安”，而是维持自己体内的一个大的现金周转池就可以了。这就是KA总是急着要低价甩卖、甚至不惜击穿供货价格底线的原因。
沃尔玛的创始人说过：你打八折还有人犹豫，你打六折、五折就绝对会将销售曲线扬上去。beplay好玩吗 就是采取这个策略，网上价格总是要打到线下六折以下——别忘了，这个价格不仅仅吸引销量，还吸引眼球，产生品牌集聚效应。顾客来多了，不就跟你熟了吗?十年前国美、苏宁用的也是这招。
有现金池，你就有机会去向更深的产品线投资、向其他渠道投资。这一点部分品牌商是看透了，这就是上个十年依然有那么多品牌商坚持低价的原因。但是，做低价，做周转，最大的问题是不能让渠道“控制”或“绑架”了你。人家零售商有货架、有空间，蓄积你的现金，但可以挣别人的利润。
这就必须谈到产品更新换代的问题。
代——更新换代，才能有利可转
在能够产生动销的情况下，高利润就能保证各个渠道能分到“款”，有“款”就有“型”，也就是能保持住渠道结构的稳定性。但没有一代代新产品，哪来新利润?
其实，渠道商有时比品牌商还重视产品，好产品真的能让渠道商激动;零售商更不用说了，上个十年凡是自己开动马力去上游找独家产品的店，现在都活得很好，例如抓自有生鲜生产链条的永辉超市，重视自有品牌服饰的银泰百货，通过贴紧战术做自有品牌日化品的屈臣氏。
我记得特别清楚，2007年的时候，其实诺基亚的一些渠道商已经“暗生不满”了。从生意的角度，他们嫌利润低;但从专业分销商的角度，他们总觉得诺基亚老是放不开老款，就算有几个亮点新品，量也不足。那一年，iPhone开始放货，它可不仅仅靠产品，要知道，新产品的新价格支撑着渠道利润，以至于洪流奔腾，流遍千里。
其实产品的更新换代，应对的最大问题就是：顾客的更新换代。上一个十年留下的一个特别危险的问题是：很多行业、企业对没有自己的“下一代战略”进行规划。
拿白酒来说，2008年之后通过概念升级、政商消费，过了美满的5年市场生活;但面对各种饮料的冲击，下一代年轻人还如何能够接受白酒，包括它的概念、包装、口感等等。从这个方面说，最近两年诞生的江小白等品牌的确是站在了潮头。
壹——别忘了司马迁的话：各种生意的成功，“此皆诚壹之所致也”
上个十年，很多企业都发现了，你再勤快、再有钱，但如果把精力放在了多个领域上面，一样完蛋。我前面说过的双星，是在重点发展轮胎产业后，把鞋业积累给逐步丢了;春兰切入了十几个行业，把空调主业忽视了;这些80~90年代的故事到近十年仍在延续。
所以，董明珠在最近这十年特别感谢“聚焦专业化”。而且做专业化能给企业带来延伸的气质和价值，“静下心，沉得住，不眼红，不急躁”，这是格力给渠道商的感觉，其实它来自顶层的专业化战略。
尤其在近5年，人们的品质化消费升级，商品教育也成熟了，因此特别能亲近那些专业化的品牌。
但司马迁所说的“诚壹”，你要看它用在哪里。你用到某一类产品是“诚壹”，用到一个做产品组合的终端模式，也可以是“诚壹”。其实我感觉董明珠一直念念不忘的就有“零售”这两个字：格力不断地推新品，可以维系住渠道商;但市场空间要延伸、要扩大，就需要渠道商延伸、做深，真正主动的“勤”必须要有观念、理想做基础的，一部分经销商赚够了，就不想玩了，这就要靠格力自己把店深下去。但做店，跟做产品，是两个问题：只卖一种货，店铺是浪费;多卖几种货，如何保证关联动销?
当年宝洁就发现，自己是工程师创业的产品背景，但做营销就必须把自己“虚拟”为一个零售商，从零售动销角度来看产品的延伸和组合。所以宝洁董事长会说：我最关心两个时点，顾客在店里购买的那一刻，顾客在家里使用的那一刻——两个都不能丢。
海尔长期与国际零售商合作，它是想通了，所以就像宝洁一样，能够多元化。
这里给个提示，最终还是得回到刚才说的“代”上：你有没有发现，海尔永远都在说“产品”，是它的工贸公司几十年不变没啥说的?不是，它是在抓核心问题，这也是一种“诚壹”吧。
但是，你看公司年报，海尔的净利润率比格力要低2个点。从这个现象说到营销，你就要注意，经济学鼻祖亚当·斯密早就说过：人从一个工种换到另一个工种，总是要浪费一些时间和成本去转换。对工人如此，对业务人员也如此。
对深度分销来说，或者对最终的动销来说，产品定位和卖点越简单越好。加多宝就一个产品做到200亿，渠道深到3、4、5、6层，但业务动作都不变形——你要想象一下它的业务和渠道在理解和介绍产品时，是多么简单和有效。而且它内部从品牌到渠道都贯穿了一个理念：所有信息统一、简单、直接，这才是产生效率的基础。
