8个字,解读中国营销十年

2015-10-25 08:51 中国酒业新闻 beplay体育app下载地址字号:【 】【 】【 参与评论阅读:

深——以往所有成功的深度分销,其实都是深度营销!

统一食品的刘新华先生曾经说过:渠道为王,其实成功离不开渠道力、产品力和传播力的合力。作为渠道为王、铺货为基的思路延伸,深度分销其实也离不开“合力”。

根据我们对以往十年深度分销的案例考察,基本可以断定:凡是在深度分销中,只是做到了往低线深度渠道进行压货(批)、铺货(零)的做法,就是属于“耍流氓”。

深度分销,必须以深度而持续的动销为基础。你以为铺下去就有销量?2008年以前或许还可以(毕竟从短缺经济刚转型过来),此后大多会被“臆想的需求”气死,然后回撤。

真正的深度分销,一定是“压货+铺货+动销”,而要动销,就一定要求厂家的业务人员具有区域市场的综合操作能力,也就是施炜老师说的“策略能力”——不是光做好渠道,还要做好区域的品牌推进、服务支持,进而激发消费者、实现终端动销。这叫什么?不是简简单单的分销!而是应该叫深度的“分销+动销”,也就是深度营销!

这方面,可以说90年代一些业务员,反而还要比以往十年部分养尊处优的区域经理做得好;而基于近十年市场环境的改变和竞争的升级,卓越企业会在深度营销方面建立起更为系统、标准、深入的打法。

勤——这是支持分销成功的“软实力”,而且甭管你协销、直销、动销、精销……都靠这个字做到位!

你信不信,有关销售和渠道的大部分工具、技巧,别说其他,光《销售与市场》都差不多讲全了。但做不做得到,在个人,就看一个“勤”字;在公司,就看你的组织、机制和高层能否支持这个“勤”字。

大家都记得90年代一个业务员,扛起格力全国销量的1/6。这个人就是董明珠。她“勤”到什么地步?一个经销商跑几十次,人家进了货还不安心,她自己站到终端去帮人家调研顾客、研究话术、检查陈列、培训店员(经销商往往做不了这么细)……最终才有动销,经销商才会主动让你“压货”。

能把这个“勤”字在物欲横流、挑肥拣瘦的21世纪还能继承发扬,任何品牌都能从中受益;没有人天生喜欢市场、熟悉动销,但勤快一点,跑多了,自然就融进去、就会了。

加多宝今天管控着300多万个终端,它大约有10000名左右的业务人员,每个人平均下来负责300个终端,基本上每天要跑30~40个终端,其中重点终端还要深度沟通、多次沟通;奥克斯现任渠道总监郁德发,做福建市场时,曾经一天跑过4个县城……这里面要费去业务人员多少皮鞋、多少汗水,你想想看!这种客情关系才是渠道成功的基础。

华罗庚讲“勤能补拙是良训,一分辛劳一分才”,这个用到主要通过渠道优势争夺市场的本土企业身上,再合适不过了。不过可能要改成:“勤能补拙是良训,一分辛劳一分销”。

款——哪里是“渠道为王”啊,私下里就是“现金为王”

中国品牌企业,只要不是国企,上上下下都缺钱。要想发展成品牌,就得做大销量;要想做大销量,产品就得跟上;要想产品跟上,后端投入可就大了。所以纷纷向渠道融资。

甭管你是合资分销,还是直供零售,对不起,到紧要关头就是先拿到渠道的现金。其实不是谁有货谁为王,是谁有现金谁为王。为什么大家怕KA,但最后还是先养大KA——销量大,回款多——慢一点回款要急死人,但能回款是第一位的。

个别行业如家电,谁捆绑渠道谁吃香,谁先下沉谁吃香,因为先到者把渠道的现金都收走了,这时如果有个大KA(例如国美)给我几个亿的大订单,我一定得先帮衬它,这时是顾不上什么“养虎为患”、“饮鸩止渴”的。

但很多品牌商在上个十年一直没有想清楚过一件事:就是零售端的现金都从哪里来的?除了贷款,实际上大部分还是来自消费者。从玩“现金”到玩“现金池”,这是一个飞跃。玩“现金池”的商家,无论是零售商还是制造商,在过去十年都能有所斩获:它们不在乎一笔上面有多少现金“落袋为安”,而是维持自己体内的一个大的现金周转池就可以了。这就是KA总是急着要低价甩卖、甚至不惜击穿供货价格底线的原因。

沃尔玛的创始人说过:你打八折还有人犹豫,你打六折、五折就绝对会将销售曲线扬上去。beplay好玩吗 就是采取这个策略,网上价格总是要打到线下六折以下——别忘了,这个价格不仅仅吸引销量,还吸引眼球,产生品牌集聚效应。顾客来多了,不就跟你熟了吗?十年前国美、苏宁用的也是这招。

有现金池,你就有机会去向更深的产品线投资、向其他渠道投资。这一点部分品牌商是看透了,这就是上个十年依然有那么多品牌商坚持低价的原因。但是,做低价,做周转,最大的问题是不能让渠道“控制”或“绑架”了你。人家零售商有货架、有空间,蓄积你的现金,但可以挣别人的利润。

这就必须谈到产品更新换代的问题。

代——更新换代,才能有利可转

在能够产生动销的情况下,高利润就能保证各个渠道能分到“款”,有“款”就有“型”,也就是能保持住渠道结构的稳定性。但没有一代代新产品,哪来新利润?

其实,渠道商有时比品牌商还重视产品,好产品真的能让渠道商激动;零售商更不用说了,上个十年凡是自己开动马力去上游找独家产品的店,现在都活得很好,例如抓自有生鲜生产链条的永辉超市,重视自有品牌服饰的银泰百货,通过贴紧战术做自有品牌日化品的屈臣氏。

我记得特别清楚,2007年的时候,其实诺基亚的一些渠道商已经“暗生不满”了。从生意的角度,他们嫌利润低;但从专业分销商的角度,他们总觉得诺基亚老是放不开老款,就算有几个亮点新品,量也不足。那一年,iPhone开始放货,它可不仅仅靠产品,要知道,新产品的新价格支撑着渠道利润,以至于洪流奔腾,流遍千里。

其实产品的更新换代,应对的最大问题就是:顾客的更新换代。上一个十年留下的一个特别危险的问题是:很多行业、企业对没有自己的“下一代战略”进行规划。

拿白酒来说,2008年之后通过概念升级、政商消费,过了美满的5年市场生活;但面对各种饮料的冲击,下一代年轻人还如何能够接受白酒,包括它的概念、包装、口感等等。从这个方面说,最近两年诞生的江小白等品牌的确是站在了潮头。

壹——别忘了司马迁的话:各种生意的成功,“此皆诚壹之所致也”

上个十年,很多企业都发现了,你再勤快、再有钱,但如果把精力放在了多个领域上面,一样完蛋。我前面说过的双星,是在重点发展轮胎产业后,把鞋业积累给逐步丢了;春兰切入了十几个行业,把空调主业忽视了;这些80~90年代的故事到近十年仍在延续。

所以,董明珠在最近这十年特别感谢“聚焦专业化”。而且做专业化能给企业带来延伸的气质和价值,“静下心,沉得住,不眼红,不急躁”,这是格力给渠道商的感觉,其实它来自顶层的专业化战略。

尤其在近5年,人们的品质化消费升级,商品教育也成熟了,因此特别能亲近那些专业化的品牌。

但司马迁所说的“诚壹”,你要看它用在哪里。你用到某一类产品是“诚壹”,用到一个做产品组合的终端模式,也可以是“诚壹”。其实我感觉董明珠一直念念不忘的就有“零售”这两个字:格力不断地推新品,可以维系住渠道商;但市场空间要延伸、要扩大,就需要渠道商延伸、做深,真正主动的“勤”必须要有观念、理想做基础的,一部分经销商赚够了,就不想玩了,这就要靠格力自己把店深下去。但做店,跟做产品,是两个问题:只卖一种货,店铺是浪费;多卖几种货,如何保证关联动销?

当年宝洁就发现,自己是工程师创业的产品背景,但做营销就必须把自己“虚拟”为一个零售商,从零售动销角度来看产品的延伸和组合。所以宝洁董事长会说:我最关心两个时点,顾客在店里购买的那一刻,顾客在家里使用的那一刻——两个都不能丢。

海尔长期与国际零售商合作,它是想通了,所以就像宝洁一样,能够多元化。

这里给个提示,最终还是得回到刚才说的“代”上:你有没有发现,海尔永远都在说“产品”,是它的工贸公司几十年不变没啥说的?不是,它是在抓核心问题,这也是一种“诚壹”吧。

但是,你看公司年报,海尔的净利润率比格力要低2个点。从这个现象说到营销,你就要注意,经济学鼻祖亚当·斯密早就说过:人从一个工种换到另一个工种,总是要浪费一些时间和成本去转换。对工人如此,对业务人员也如此。

对深度分销来说,或者对最终的动销来说,产品定位和卖点越简单越好。加多宝就一个产品做到200亿,渠道深到3、4、5、6层,但业务动作都不变形——你要想象一下它的业务和渠道在理解和介绍产品时,是多么简单和有效。而且它内部从品牌到渠道都贯穿了一个理念:所有信息统一、简单、直接,这才是产生效率的基础。

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