四年的行业深度调整，绝大多数区域性品牌，出现了高端市场被全国一线名酒蚕食殆尽，中端市场被省级品牌疯狂挤压，低端市场被东北酒和二锅头抄底，多面受困的处境，企业发展遭遇了瓶颈，企业生存受到了严重威胁。作为中小型酒企如何摆脱各个层级的逐层碾压，巩固区域市场壁垒，抵制外来品牌的侵蚀，笔者以为，中小型白酒企业应该从“清晰的战略目标定位”、“专业的营销”、“可靠的产品品质”、“优秀的销售队伍”四个方面来做系统应对。
第一、酒企的战略目标定位至关重要，关乎于企业当前或未来三至五年的良性发展，目标定位出现偏差或方向性错误会导致企业的整体运营偏离轨道，从而错失良机，陷入恶性循环。然而，部分酒企简单地把战略目标的定位定义为销售金额，以完成的销售数字当成自己的战略目标，实属陷入误区。战略目标应综合考虑市场的竞争态势、企业自身所具备的优势条件等因素，而不是简单的一个销售目标。营销部门以一个不切实际的销售目标去推进的情况下，常规的手段就是靠透支当前的产品力和品牌力以利润的形式进行渠道的压货做到短期的业绩完成，饮鸩止渴的短期行为在未来的一天是肯定要买单的。就当前全国白酒竞争形势来看，中小型白酒企业更应植根本土区域市场，打造区域竞争壁垒，稳定当前的销售规模合理制定销售计划，先做到区域为王，后期根据市场的动态表现再作机会性市场的尝试性进入。
第二、俗语称“酒香不怕巷子深”，但在当下的竞争环境中应该称为“酒香也怕巷子深”， 营销在一个白酒企业起到至关重要的作用，笔者认为营销人员的本质工作应该为了达成企业战略目标有着牺牲眼前利益换取长远利益担当及远见。寻找市场发展的机会点，合理的利用企业的有限资源，做到精准投入，起到投入产出比最大化的专业水准。作为中小型酒业的区域壁垒的构建应做到以下几点：
品牌的口碑化：区域性品牌在品牌内涵上往往有独占性，对于本地消费者来说，具有较浓厚的地域情结，简单地说，伴随着长大成人，伴随着金榜题名，伴随着喜结良缘，伴随着功成名就，进入了你的生活，成为了你的回忆，正所谓“地产白酒·品牌天成”。因此，区域性品牌借助地域人脉，打感情牌，做好品牌的口碑和美誉度，构建消费壁垒，便是应对外来品牌入侵最好方式。此外，如果模仿一、二线品牌的“大品牌、大事件、大传播”的逻辑来塑造品牌，投入产出比方面也不合适，当前的全国名酒的渠道下沉，高额的传播费用支持也是区域酒业无法比拟的。
在具体形式上，可以持续开展消费者的厂区参观体验、让消费者融入到白酒的生产环节中加深记忆点，通过现场的自媒体进行传播;社会团体的品鉴顾问持续白酒品评，做到产品品质的口碑传播;高端社群的核心人群接触，融入，相关活动的组织及赞助、让目标人群觉得营销做的不在是以前的那么功利性。选择，植入当地有影响力的大型活动和事件，强化公益与口碑传播，做品牌不一定要花大价钱，在当今的媒体中传播资源被严重稀释，选择好的方式比花钱更重要。
产品的精管理：产品“在精不在多”首先解决产品核心档位的定位问题，其次产品各个阶段的生命周期管理要严格遵循市场规律，不可操之过急，过程中，做好动态监测。导入期，做好有效铺货率，设定合理的渠道利润空间，以消费者初品工作为重点做产品推广，成长期的渠道积极性拉升很重要，要适当增加产品的利润空间达到快速起量，为防止价格的下滑可采用旅游、异质赠品形式来兑付，到了成熟期，核心单品的管理非常非常关键，“适度饥饿”、“产品精进升级”以及“创新的消费体验”是行之有效的三大法宝，衰退期来临之前更要做好产品的“更新换代”，避免成熟产品因价格透明、渠道销售利润摊薄，销售积极性下降，外来品牌入侵等一系列恶性循环的发生。
厂商的强关联：作为区域性品牌更应该提前锁定优质经销商，利用核心单品签订品牌专属销售合同，建立渠道进入壁垒，过程中通过各种形式联络感情，增强渠道与终端的售卖信心，即利润和感情双驱动。鲁酒新贵“花冠”通过对合作经销商的营销和财务系统进行系统的改造，帮助经销商走上了正规公司化运营道路，从而，使得厂商之间保持了长期而稳定的合作关系，此外，鲁中的“扳倒井”顺应行业深度调整期的需要，推进厂商一体化战略，给予多年合作的核心经销商大力度的底垫支持，淡季放货旺季回款相结合，快速地抢占当地白酒市场份额，为经销商创造了较好的“汇量利润”，构建了厂商利益共同体，形成了厂商合作关系的强关联。
渠道的精细化。区域白酒企业的核心优势在于市场精耕的程度，针对市场实际情况，选择适合自己市场实际情况的直销、分销、直分销等渠道模式，将渠道进行系统分类，分级管理，明确各自职责，充分发挥各类渠道成员的先天优势，在达到企业相关要求的基础上，配套相应资源和政策。例如，渠道商负责分销商招募和厂家策略对接，分销商负责网络开发和售后服务，团购商负责中高档产品推广和公共关系维护。
以上的四点观点只是构建区域壁垒的营销基础手段，不同的市场适应不同的运作方式，酒业在做好营销的工作之外也不能忽视自身的另一个核心——产品质量
第三、可靠的产品品质是企业赖以生存的根本，品质的突破创新和差异化也是当前白酒竞争中非常有效的手段。但是，在上个白酒黄金十年中，区域性中小酒企大多尝到了营销的甜头，从而忽视了产品品质的提升，在市场遇到危机时，抵御风险的能力不足，产品销量快速下滑。在众多接触过的酒企中，没有自己人说自己的酒不好，但也很少看到酒企做消费者口测和调研，酒的好坏来自于自己人对酒的直观评定，销售业绩好的时候别成果大部分都成了营销的功劳，销售业绩出了问题快速下滑时，生产技术部门就成了“背锅侠”酒质就变得不好，当然这里不排除酒体本生确实出了问题从而导致的销售下滑。销售业绩下滑问题是多方面的，酒体的质量反馈有时也取决于渠道利润的不足、客诉、竞品的侵蚀等，都会对产品的口碑产生负面的影响，终端不想卖时、和消费者不想喝时都会以你的酒上头不好喝为借口，所以不管从哪个方面来说做好产品品质都是生产技术部门的第一任务，因为不管何时你都有可能背黑锅。品质与营销是相辅相成的，好的品质可以大幅缩减营销不必要的市场投入，从而增加企业利润，好的营销更是企业腾飞的翅膀，两个方面都是至关重要的环节。
第四、销售队伍是最容易被忽略的，因为是自己人，所以基本企业都是先满足外人的利益，如果有剩余就用来满足销售队伍的利益，这是很多老板的做法，既“宁予外寇，不予家奴”。表面上看销售队伍不是很重要，只要赚钱就会跟公司走。但一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。任何营销政策，最终都靠优秀的销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，有时可能比政策本身的好坏更重要。这是个“打群架”的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢?销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们，从而达成企业的战略目标。
在当前激烈的竞争环境下，“重修内功”认清企业发展的路径，合理的规划营销策略，稳步有序的布置当前工作，方可在大浪淘沙的过程中占得一席之地。
