笔者服务数十家白酒企业，他们面临同样的问题是如何提高企业竞争力?竞争力如何提高是制约区域酒企发展的核心问题，提高了企业的竞争力就解决了企业的发展问题。
竞争力的提高必须符合基本的经营逻辑，俗话说逻辑不对努力白费，逻辑是经营的基本规律，应用的得当事半功倍，否则就是事倍功半。区域酒企经营应该遵循三元逻辑法则：消费逻辑、竞争逻辑、商业逻辑。消费逻辑解决的是消费者为什么购买我们的产品?竞争逻辑解决的是我们与竞争品牌相比有什么优势?商业逻辑解决的是我们的商业伙伴为什么给我们合作?三者逻辑是一个整体，相互影响，相互作用。消费逻辑考虑的是消费者层面，竞争逻辑考虑的是竞争对手层面，商业逻辑考虑的是自身及合作伙伴层面。
一、不违背人性设计产品，满足消费逻辑企业才能走的更远。消费逻辑是用户购买产品的基础，是用户选择产品的基本动机。
消费逻辑要以人性为出发点进行考虑和设计，消费者购买产品真实的目的是什么是我们考虑的原点。我们作为一个消费者购买产品，考虑的主要因素就是消费者最关注的重点，比如产品的基本功能、产品的性价比、产品的感知服务质量等。
1、产品的基本功能是消费逻辑中的原点。产品基本功能是产品的基本属性，比如酒的基本属性就是带有酒精能够有助于社交的饮品，所以消费者在购买产品时会满足这个属性的情况下进行选择。当今产品同质化比较严重，产品的基本属性相差不大，基本属性以外进行了分化，这种分化就是对白酒品质要求，好的品质是产品重复购买的理由，品质好酒已成为新时代白酒的基本功能且影响白酒企业的未来。有些酒企酒体的质量明显存在问题，营销做得再好只能增加产品负面的强度，这就违背了消费逻辑。
2、产品性价比是消费逻辑的重要组成部分。产品性价比是也是消费者购买产品的决定性因素，我们作为普通的消费者购买产品时总会说这个东西值得买，性价比比较高。同样白酒也是如此，作为区域酒企，在进行产品定位时就必须精准定位消费人群，在定位消费人群的基础上进行产品价格体系设定。定价定天下就是阐明了价格对于产品的重要性，定价决定着产品价值与产品之间的平衡关系。产品价格体系设计的科学，产品的性价比就比较高，消费者接受度就比较强，物超所值是性价比强的真实体现。因此性价比是消费逻辑中必须要考虑的重要因素，通过性价比让消费者重复购买，建立品牌的忠诚度。
3、感知质量是消费逻辑中附着于产品的外在磁力。感知质量是客户在了解某一产品后，心里对于产品或服务的整体感受，是对品牌的综合评价。感知质量决定着消费者还会不会再次购买，为了能提升产品及品牌的感知质量，产品的售前、售中、售后服务就需要精心的设计，人性化的安排。对于白酒企业来说，提高感知质量首先是帮助消费者能较为便利的购买到产品，其次是在销售过程中清晰准确的传达企业的优惠性促销政策，再次是在售后及时的兑付承诺。感知质量是软性的销售管理体系，是企业竞争力的再体现。
二、所谓没有对比就没有伤害，竞争逻辑就是比对手做的更优秀，比对手做的更出彩。竞争是赢得消费者及渠道商青睐的有效途径。
达尔文的《物种起源》中观点“优胜劣汰，适者生存”也同样适用于白酒企业，竞争是永恒不变的话题，企业竞争可以从两个方面来说，一是宏观层面的竞争，二是微观层面的竞争，宏观层面是方向趋势的判断，微观层面是是否接地气与可执行性的细节入手。
1、宏观竞争是酒企竞争的指明灯。对于区域酒企就像是拉车的老汉，既要俯下身子努力拉车，同时又要时不时的抬头看路。改革开放几十年来中国经济可谓发展迅猛，白酒的产品价位升级在日新月异，以安徽市场来说，前几年区域酒企宣酒在中档价位曾经是一匹黑马，以单产品锁定半百元价位，宣酒可谓是安徽市场竞争的佼佼者。近几年安徽市场中档价位空心化趋势明显，宣酒在原有档位失去沃土，再紧握该价位竞争只能失去市场，所以宣酒6年在适应消费需求的情况下进行导入，彻底改变单品打天下的格局。笔者认为，未来区域酒企的竞争不是品牌与品牌之间的竞争，是品牌与价位之间的竞争，随着经济水平的提高，价位不断提升，某些区域品牌难以支撑日益拔高的产品价位，就自然而然的被淘汰出局。竞争的最高境界是跳出竞争的红海进行竞争，再者是主动参与竞争的发起，通过竞争扩大市场容量，做竞争的领导者。
2、微观竞争是酒企接地气与落地的试金石。微观竞争在营销上的体现无外乎，产品的陈列是否优于竞品，渠道利润是否高于竞品、客情是否比竞品做的更到位、售后服务是否比竞品更人性化。这些细节的设计与管理是细微的末梢管理系统，末梢管理体现的是竞争的同质化情况下，比对手做的更优秀更人性化，末梢管理更能体现一个企业对市场掌控度。笔者服务的山东孔府家酒业就把常规的旅游促销活动作为金字招牌，同样是旅游活动，有的企业组织效果甚微，有的效果颇丰，原因不是你政策力度有多大，而是你细节设计多完美，让消费者有一种度假感觉，首先是在带队上，孔府家的每个旅游团必须有企业人员全程参与，参与是为了更好的服务，其次是过程的细节上提前与旅行社沟通禁止购物团、来回车接送至家、中途招待加餐等。这种微观的竞争体现企业的竞争力也使得在曲阜成为霸主地位。
三、商业逻辑是商业运营的生存法则，利润是各商业环境能够生存的基础，商业模式是方法论决定着能否达成目标，并长期的发展。
1、合理分配各环节的利润及资源是成功的基础。酒水渠道商的中间环节包括经销商、分销商、终端商等各个环节，这各个环节是酒企的合作伙伴，是帮助酒企进行分流产品的通道。纵观区域酒企的利基市场多数是产品老化，价格窜地，利润微薄，使得经销商、终端商很难有正常的利润空间，没有正常的利润他们就会想方设法推荐高利润的产品，就会在已经畅销产品上找借口说瑕疵，久而久之，畅销产品必然下滑。首先来说经销商环节，经销商是厂家和终端商的桥梁和纽带，前些年经销商是区域运行的地头蛇，跨过了地头蛇厂家难以直面掌控终端，随着厂家渠道下沉思维的落实，经销商的职能在弱化，但仍是不可逾越的中间地带。既然是中间环节，合理的分配运营利润是正常情况，然而就是这商业运营的基本逻辑，有些区域酒企很难满足，笔者服务不少酒企，大本营市场经销商在成熟产品的单箱毛利润不足2元，嫣然已经违背了商业逻辑，这样的商业利润不得不逼着经销商倒戈或有异心。其次是终端环节，终端商一般没有太大的忠诚度，他们的首要目标是能不能赚到钱，产品好不好卖，所以对于终端商来说，产品必须有合理的利润空间，如今市场竞品多如牛毛，他们不缺产品可卖，他们极力推荐的一定是利润可观品牌又被消费者认可的产品。
2、商业模式是成就商业逻辑的关键所在。所谓商业模式就是产品从厂家到消费者过程中，企业与企业之间、企业与渠道之间、企业与消费者之间合作达成的关系系统，这种关系系统是在与环境的发展时俱进的。酒企行业改革开放之初的模式是大流通模式，到2000年左右的“酒店盘中盘”模式，再到2010年左右的“团购盘中盘”模式，乃至如今的“城市合伙人模式”每一种模式都是特定经济环境下的产物，就商业逻辑而言，背后的原因就是如何细分消费者，通过核心消费者进行原点人群的教育，实现目标群体的扩大化。商业逻辑是一个创新的过程，随着时间的推移这种方式可能被模仿，但系统很难复制，这种系统就是企业酒企致胜的竞争力。
3、可持续是商业逻辑运营的最高要求。一招鲜吃遍天不是商业运营的推崇的方式，做商业持久性是永恒的话题，百年老店靠文化、靠信仰才得以传承，区域酒企的可持续发展也离不开企业文化和企业核心价值观。纵观白酒的企业，大部人正缺少可持续发展的文化支撑和信仰积淀。
三元逻辑是基本的运营规律，其中核心的逻辑是消费逻辑，毕竟消费者是最终的买单人，竞争逻辑和商业逻辑考虑的竞品和商业合作伙伴，三者是一个有机整体，抛开消费者说竞争逻辑或商业逻辑没有意义。三元逻辑目的是让区域酒企在考虑营销运营上从原点上找原因，切勿被扑朔迷离的表象所迷惑。
