很多时候，企业的问题不在于不重视战略，而在于滥用战略，混淆了战略的本质，把一些日常性的工作都归于战略，比如说战略性的人力资源，战略性采购，战略性管理等等。对此弗雷德蒙德·马利克教授一针见血的指出：“几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。”那么什么是战略?如何全面解读战略?老田为大家推荐《哈佛商业评论》的一篇文章，这篇文章的作者是凯洛格公司董事长王成，他提出了“战略罗盘”模型，目的是让大家回到“战略”本源，通过四个问题阐述战略的本质。
这四大战略问题是：
“1.战略有没有：公司有战略吗?如果有，你能用一句话说清公司的战略吗?
你能用一句话说清自己公司的战略吗?哈佛商学院科里斯教授研究发现，大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确，更糟的是，这很可能说明你的企业根本从未有过战略。
如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连自己公司都无法介绍清楚。王石曾分享过他面临的一个挑战：在国外接受采访时总会被要求，“请介绍一下万科”。在十几年前，他实在无法在10分钟内把万科的业务讲清楚，因为万科的业务太杂乱。王石说：“一个企业成熟与否，可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士的裙子效应。裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用60秒钟介绍完毕你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在60秒钟之内，用一句话讲清楚。
02.战略好不好：你所制定的战略是个好战略吗?战略既有高下之分，也有好坏之分。
坏战略仅是“计划”，好战略更有“谋略”。很多企业说自己“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性，却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量尽可能地放大，利用较少资源获得较大成功。
因此，战略不仅要回答：我是谁、去哪里、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=“战+略”。战就是决定“在哪竞争”“在哪占位”，略就是决定“如何竞争”，你的战略路径是什么。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。
3.战略实不实：战略不能务虚，战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。
你的企业“有战略”，还是“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见。这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是你的战略不能太虚，要扎扎实实，直指根本，要与资源相匹配。
4.战略快不快：天下武功，惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的，而是进化而来的。
天下武功，惟快不破。克服这三种惰性，进入到“快战略”的境界，才能让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性，像通用电气和腾讯那样，“大公司罩上小公司的灵魂和速度。”
以上是战略的模型，老田也希望酒业总裁能回头看看自己企业的战略，形成好战略，把战略做实、做快，构建自己的核心竞争力。我喜欢用一个词——“战略路径”，一家企业的战略由三个方面组成，一个是战略目标，或者叫战略定位，第二点就是战略路径，你的战略路径是什么?也就是能不能用3~5句话在几分钟之内说明未来3~5年长啥样，如何实现。我们看下总理的政府报告，总理走马上任的时候，5年任期主要就是考验5条有没有实现，你也是一样，你的战略目标，战略定位定好了，你的路径是否明确，你是否知道自己3年5年长啥样，在大脑中有构思，如果不清楚3年5年长啥样，就是战略不清晰，或者目标不清晰。今年是1个亿、2个亿、10个亿，面年还是这样，没有一个目标。为什么国家有一个5年规划，十三五、十四五等等，企业也要有这样一个五年规划，或者3年规划。战略路径清晰后，还要战略资源配称。
为什么做咨询有模板又没模板，因为同一类企业，不同企业由于资源配称不一样，战略路径肯定不一样，所以很多战略都是好战略，但是放到你的企业不一定适用，因为你可能才1个亿的盘子，实施这样的战略可能匹配度不够，10个亿就是10个亿的战略，战略要跟资源配置，什么是资源?就是你的团队配置能力、你资金配置能力、你的管理配置能力。如果战略脱离了资源就会不落地，所以好的战略有三点和思维，一是战略目标、战略定位、战略路径和资源配称。
