我是这样的一个经销商：这些年赚钱了，于是，小心肝不再满足代理和经销。进口酒的门槛这么低，咱也来过一把运营商的瘾!于是，很多人栽了，栽得一塌糊涂!看上去水到渠成、顺水推舟的事，为啥到咱这就玩不转了呢?困惑啊……
第一种死法：我是被累死的!——徒有虚名的运营商
【案例分析】广西桂林的褚经理一直代理着一些进口酒，2014年行情不错，赚到了钱。褚经理想，渠道和网络都是我的，我自己做，岂不是利润空间更大，干嘛要让总代理从中抽成呢!说干就干，褚经理联系了上海一家做法国酒推广的机构，顺利的拿到了两个酒的品牌运营。老褚心想，这下子利润至少增加一半!可谁想到，由于这两个品牌知名度不高，品牌背书差，很难赢得消费者的信任，原来自己下面的分销渠道也无法接受，转而做其他产品。这下可坏了，老褚每天去跑经销商、跑分销、跑烟酒店等终端，苦口婆心、不厌其烦的推销自己的产品。可原来合作好好的经销商，却因为该产品没有市场基础和品牌推广，说破大天也不接这两个产品了。本来已经可以脱离行商的老褚，又回归到了行商的行列，风里来雨里去的跑市场，但收效甚微。到今年7月1日一算，老褚不但没有增加利润，反而销量下滑了三分之二，去年赚的钱，因为运营品牌的压货、销量下滑等因素，半年就赔进去了。老褚也累得生病了!
1酒粉说很多人犯了和老褚一样的错误，那就是过于乐观估计了进口酒运营商所面临的压力。可能原来代理产品在市场上销量不错，觊觎更加优厚的中间利润，有的酒商就想自己运营品牌。殊不知，原来的畅销产品已经具有了一定的市场基础和区域市场上的影响力，全新接手的产品并没有这样的特质，最后使得下线经销商纷纷反水。而迫于销售压力，他们必须奔波于市场，说他们是被累死的，一点也不过分。
评价：为了一个徒有虚名的运营商名分而累死，该!
第二种死法：我是被拖死的!——资金链断裂的运营商
【案例分析】武汉的任敏一直做着CASTEL的分销，小日子过的倍儿滋润，很多朋友都到她那拿货，也有人一直在说，你的资源这么好，不如自己运营。小任动心了，接了一个澳洲品牌做运营。开始还真不错，三个月内通过朋友关系和原来的一些销售网络，就完成了半年的销售任务。初次试水的成功增强了小任的信心，于是，一下子进了五倍于原来的货，又开了四个品牌。为了筹款，小任从银行借贷了一笔钱，还从老外那拿到了一些政策，等于产品进价更低了。小任想，这下子今年是要发了吧。没想到过了春节，葡萄酒进入到了相对的淡季，走货量骤减，这下子小任坐不住了!银行的贷款要还，租用的仓库要支付费用，门店的租金、人员费用等，都是一笔不小的开销，而走货量却直线下滑。没办法，为了熬过淡季，小任只好再向银行贷款，后来甚至借了高利贷来弥补亏空。就像滚雪球一样，债务的雪球越滚越大，但经营却不见好转。直到今年，在银行的新一轮账期到来之前，小任只好低价处理掉了她拥有的一切，勉强还清了欠款。这可是小任将近十年来的积累啊，望着家徒四壁的门店，小任欲哭无泪!
2酒粉说股市最古老的一句话“股市有风险，入市需谨慎”!现在用在进口酒运营商身上同样适用。做运营商对于资金链的要求是相当高的，除了给渠道的账期之外，产品链上游也会吞噬你很大的一笔资金。而当两者同时作用，销售却不能良性运转的时候，资金链断裂只是迟早的事。萄妹曾采访过一家非常知名的运营商老板，他说，即使是他们，在运营初期也深深感受到了资金的压力，而这些往往是无法被外人所理解的，也很难看到的。外面风光无限，但账面上的流动资金却少得可怜。一旦有些意外情况，只能割肉平仓。所以，没有强大的资本实力，想做运营商，还是谨慎点好!
评价：不想当将军的士兵不是好士兵，当了将军却搞不定军需的将军也不是好将军!
第三个死法：我是被挤死的!——身处竞争红海的运营商
【案例分析】广州是进口酒竞争非常激烈的市场，各类运营商林林总总。齐总出身银行系统，因此，有些大型的团购资源。于是，齐总从进口酒入手，取得了不错的成绩。既然是团购资源，相对封闭性很强，一般不会被竞争对手挖走，那何不自己来运营，瞄准团购，齐总是这么想的，也是这么做的。很快，他就拿到了西班牙的一个品牌，利用原来的客情，在银行和很多系统都能够团购走货。齐总见到朋友就说，认为自己成了运营商，很骄傲。但很快，齐总就发现走货量一泻千里，原来的团购客户也不在自己这拿酒了，但找原因也找不到。直到有一天，齐总把原来银行系统的老朋友拉出来吃饭，酒酣之际，这位朋友导出了实情。原来省银行行长的儿子，也在做葡萄酒，系统内部不可能再找齐总拿货了。齐总这下子傻了，银行系统的团购是自己的生命线，但自己怎么弄也不可能压得过省行行长的儿子啊!最后这位朋友还透露了一句让齐总吐血的话，他说：“省行行长的儿子就是听了齐总的吹嘘，才做酒的!”
3酒粉说做运营商最关键的一点就是你的营销模式和所掌握的销售资源。营销模式决定是否有人跟你玩，销售资源决定有多少人跟你玩!齐总的销售资源集中在团购，而这的确具有一定的封闭性，但事实上，这也是最容易被别人挤掉的渠道!你的关系再硬，总有比你更硬的，这是永恒的真理。规避这一风险的措施就是，尽可能的开辟销售渠道，从而增强被挤掉的抗风险性。但销售渠道多了，就是好事吗?前面两个案例已经说明。进退两难啊!
评价：不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里，到今天还不明白的话，死了也白死!
第四个死法：我是被气死的!——没有团队的运营商
【案例分析】合肥的陆总是多家进口酒大品牌的代理商，手中掌握着合肥商超的半壁江山，而其白酒也在餐饮销量不错，还有全市20多家自建的烟酒店终端。“经销商掌握着渠道和流通，就掌握了自己的命运”，我们是这么认为的，陆总也是!于是，陆总向毫不犹豫的向运营商挺进，一口气接了来自法国、澳洲、智利的十多个品牌。按照道理来说，这样的网络和渠道资源，消化这些进口酒不是问题，但还真就出了问题!陆总发现，自己的销售团队有几百人，但大多都是实际操作类型的人员，他们对于商超或者餐饮怎么进店谈判，怎么压低费用熟练无比，但是对于如何实现全市商超网络的布局，怎么规划产品，如何确立主销品牌，和经销商或者代理商谈判等，几乎一窍不通!甚至，一年之后，陆总手下的市场总监和品牌总监还在为进入哪个超市自己出力高而争吵不休，气得陆总扣发了他们的全年奖金。陆总突然明白了，自己原有的团队更对是针对具体的销售谈判的，而对于整体运营，陆总思路再好，下面的团队明白不了自己的意思，即使明白了也无法贯彻下去，这才是真正的问题所在!
4酒粉说陆总其实没有被气死，但他的案例说明，在由经销商向运营商转型过程中，转变的不单单是企业老总，而应该是整个团队!以前做代理商，团队不必为公司战略考虑，他们更多是与渠道和终端打交道。而现在成为运营商，老板身旁需要有专业的人才去给他考虑战略布局、品牌布局和市场布局，这是升级运营商后对原有团队最大的要求。很可惜，做代理商时候的团队非常棒，但却不一定适应运营商的要求。即便你的团队再庞大，实现不了这个思想上的转型，就不可能出现真正的业绩!团队思想的转型是最难发现，也最容易被老板们所忽视的。评价：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。不是那颗树，就结不出那颗果子，再怎么哭求也别指望!
从经销商升级为运营商，绝对不是字面的改变，更多是深层次的无声调整，包括运营思路、渠道战略、市场布局、产品矩阵、团队转型等等。做不到这些，所谓运营商，也不过是个气泡，轻轻一吹，就破了!
