五、要学会开会
会议有两种：一种是决策会，研究事情怎么干;一种是通报会，给大家指明方向。我重点谈谈决策会的问题，因为很多中小企业的决策会都流于形式。很多中小企业不会开会，表现在以下几个方面：一是会前不确定议题，二是会上一言堂，三是会议无决议，四是会后不落实。
六、把内部沟通建立起来
除了会议之外，老板与中高层的单独沟通，是当前企内部沟通的大问题。有些老板，与中高层沟通的欠缺，主要表现就是：没有事情的时候，从来不和下属去交流;有事情的时候，谈的永远都是工作;有问题的情况下，谈的都是严厉的批评。
做民企的中高层，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣测”上级的意图，不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。老板与下属的单独沟通，可以半年一次，也可以一年一次。沟通的内容，有几点：一是绩效评价，二是存在问题，三是提出要求，四是指明方向。有位老板曾讲：沟通是生产力。讲的挺好，但愿能够落实下去，并先把自己与下属的沟通做好。
七、建立绩效导向的薪酬制度
有些民企讲，事业留人，感情留人，待遇留人。在当前环境下，前两条都是自欺欺人的，关键在于待遇留人。鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况，就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则，就是建立全员绩效导向的薪酬制度。
全员绩效导向薪酬制度的制定，有几个原则：一是无论是生产系统，还是职能部门，还是勤务系统，薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩;二是实行生产系统的全面计件工资制度;三是建立单独技术人才薪酬规定;四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。
八、干部的任用问题
毛主席说过：正确的路线确定以后，干部就是决定性因素。看看过去这些年来，我们熟悉的那些成功企业，譬如华为，他们成功的关键，就在于干部使用的制度是先进的。
民企存在两个主要问题：一是跟随老板打天下的“老臣”的去留问题;二是干部的考核评价及任用问题。解决这两个问题，关键是要把干部使用的机制建立起来，用制度进行规范。如何规范呢?有两点：一是建立干部年度考评制度，强力推行末位淘汰;二是推行干部任期制度，以三年为期限，任期届满就地免职，重新竞争上岗。
