“时间过半，任务过半”，一直是前几个月诸多酒企的口号。上半年，大部分酒企的产品策略也基本完成了，年度规划以及年度预算也开始执行，到了年中，大家看着时间过半，任务达成离过半还很遥远。
刚刚参加完我们服务的几个酒企的6月份工作会，大家普遍反映，今年的市场难做，不可预料的情况太多，任务达成非常困难。甚至个别“阿斗式”的企业还提出调低年度目标的建议。如果从咨询服务的角度讲，我当然赞成调低年度目标了，认为我们也是同工同酬，我们顺坡下驴自然也是在给我们自己松绑。但是，我们却提出了超乎甲方想想的乙方建议，就是目标不降低，投入不加大，任务必须确保完成。
大家愕然，问有何锦囊妙计?我们的观点是：用管理撬动业绩增长。
管理就是为困难找办法
从事营销及管理工作近20年了。每年年中和年终都面临着年度目标的追踪和考核。只要是从事营销工作，年度目标就是个无法回避的问题，而且营销目标就是营销的使命和价值，离开年度目标，营销将变得毫无价值。
我们也碰到很多企业年中或者年终临近做销售目标检讨时，因为不坚定，下调销售目标的。但只要是下调销售目标的，基本上是如开闸放水，一泻千里。
我们必须明白，销售目标的本身就是个挑战，没有挑战性的目标毫无意义。也就是说，年度目标的本身就意味着困难和不可能，而营销管理的价值就是为困难找方法，把可能变可控。做不到这一点，就是营销管理的缺失。
当然，我们有些酒企的决策者想当然的认为，管理就是打板子。完成任务是一线营销人员的事，完不成任务我就修理你。这是一种非常偏颇的行为，当营销遇到难题和困难时，管理者应该深入一线，了解实际情况，和一线的营销人员以及经销商共同想办法，以鼓舞一线人员的士气，而不是拿着大棒的“背手式”管理。
稍有管理常识的管理者都应该明白，管理的本质是责任。世界管理学之父德鲁克先生在《管理的实践》一书中，从来没有一次论述过管理权力，而70多次论述了管理者的责任。
这里给大家举个例子，也是我们服务企业过程中遇到的事实案例。部分企业的营销管理人员，根本不清楚什么是管理，甚至我们也不明白，管理分为软管理和硬管理，而更为可笑的是，部分管理者认为，硬管理就是扣工资，降级，处罚。
我们这里明确的告诉大家，这恰恰相反，硬管理就是典范权，专家权。软管理才是职务权利，包括扣工资，降级，罚款，开除等。
成功的管理者一定是通过人格魅力的典范权，让下属为工作奋不顾身。一定是通过专业能力让下属工作无忧。避免“暴君式”管理，让团队愿意拼搏才是真正意义上的为困难找办法。
管理就是转变思维模式
我们也承认，当前酒企的竞争压力非常大，因为市场增长从扩容式的“自然成长”走向了挤压式的“能力增长”。
但我们也应该认识到，这种增长的实现，需要我们转变竞争方式，过去的竞争是研究竞争对手，而应对竞争的策略是价格和政策。未来应对竞争的方式是避开“对峙式”竞争，走向竞合，即服务顾客。
我们建议酒企围绕顾客体验，围绕终端动销开展工作，要把预算费用的80%用于消费者，转变过去销售费用80%以上用于渠道商的方法。这种策略转变的意图很简单，过去的酒类销售以“卖”为主，主要解决的是渠道流转，但事实上，有人卖没人买就产生了普遍的问题，不动销。
大家一定很清楚，畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销是市场普遍存在的客观规律。我们认为，只要有人买，就一定有人卖。我们不要本末倒置，应该从根本上解决问题。
管理就是销售追踪
我们很多年前就从销售管理的角度提出一个非常鲜明的观点：销售不追踪，到头一场空。即销售管理的本质就是追踪。
上半年，大部分企业的任务分解一般占比不高，大部分企业上半年任务分解只占全年的40%以下，有基于消化上年度库存的原因，也有上半年是销售准备工作的意思。
因此，进入下半年，销售人员就会觉得销售目标一下子就像紧箍咒，让自己喘不过气来。这个时候，销售人员就会出现“暴力行为”，对内开始挖空心思的讲故事，要政策，对外开始向下属以及经销商拼命的催款，压货。
这些年，我们很清楚，酒企下半年就是厂商矛盾集中爆发的时候。部分企业的销售人员为了完成任务，开始向市场承诺政策，大多数采取寅吃卯粮的办法，为了完成当期的任务，不惜透支，空头支票式的向经销商许愿。甚至还侥幸的认为，年底调走了，下一任会摆平的。
我们认为，酒企下半年营销工作的核心就是追踪。这种追踪不是简单的数字报表式追踪，而是一线市场追踪，需要我们的管理者深入一线，在了解市场真实情况的基础上，一方面做出正确的决策，另一方面规范销售目标达成的行为，避免涸泽而渔。
深入一线实施专项的销售目标达成追踪，不是不相信团队的能力，而是不给团队犯错误的机会。做到这一点，就需要建立销售追踪机制，实施制度式追踪。避免人为的“找事式”的销售追踪，在销售追踪中，以疏导为主，给方法，给思路，给信心为主，不是以惩戒为主，只有这样，才是有效的销售追踪。
