时至今日，白酒行业深度调整这一话题已经并不新鲜，产业周期的动荡、移动互联网行业兴起所带来的冲击让我们深有感触。抛开行业走势和竞争格局的不明确，在当下，静下心来去思考、认真总结并规划出一条可持续发展的未来之路变得尤为重要，这也是酒企立足市场的根本所在。
审视现阶段硝烟弥漫的白酒市场，我们也许可以看出，很多县酒、市酒、省酒获得成长依靠的不仅仅是风口，更多是在颠覆变化的环境下弯道超车，同样的大环境，同样面临困惑，为什么只有他们成为真正抵御风险、逆势发展甚至影响未来竞争大格局的酒企?背后有哪些鲜为人知的故事或发展成长基因，值得我们深深地挖掘。基于这样的想法，谏策咨询将依次对县酒、市酒、省酒做深度剖析。
01、县酒、市酒、省酒三者定义
仅从字面的意思上看，三者似乎已经定义得非常清楚，主要以区域市场来定义，谏策咨询认为从具体的市场销售规模上仍要做进一步细分。
县酒，以县级市场为主要阵地，对外市场扩张主要以渗透辐射为主，年销售规模一般为3亿元以下;
市酒，以地级市场为主要阵地，对外市场扩展有较强动力，年度销售规模一般为3-10亿元左右;
省酒，从市场操作规模上，跳出一个档次，其具备向外扩张的动力以及对抗全国一线名酒的资本和实力，攫取市场资金能力强，年度销售规模至少10亿元起步，但目前很多省级品牌规模远不止于此。
02、成功路上“一树三花”，各有所长
县酒、市酒、省酒规模的品牌，中国白酒行业很多，但是要从持续发展角度衡量，范围又缩小了很多，可能在我们脑海中，唯一闪过的就那么几个有数的品牌。综观这些成功品牌的发展历程，是什么因素让他们能够高速成长?是渠道?品质?服务?市场或行政政策?
这些都不足以完全概括!总结上述三种类型的企业现状，有的已经挤入省级战局，或再进一步对抗全国型名酒;有的正在泛地级区域内加强布局，力争板块链接;再或者，在自身基地县级市场内区域高占有，渠道为王，活得滋润。每个类型的酒企都有着自身独特的长处，或小而精、小而美，或一枝独秀，而能发展成大而美的，都是坚持不懈走下去的。
如果不考虑个别优秀企业自身优良积淀(品牌或市场)，从一个视角、同等节奏去思考他们的发展路径，就能清晰地看出县酒、市酒、省酒在某些相同阶段所表现出来的共性与个性特征。县酒是初期阶段，市酒是中期阶段，而省酒则是发展成熟阶段，至于全国化，在这里暂定为盛名阶段。
03、基于区域为王，基地精耕的县酒
县酒在其成长历程中，具备特有的先天基因，即地缘基因，这种基因包括地域人文、情感、政府支持等，有着其它酒企所不具备的天然壁垒。一般而言，这种基因只是在初期的县酒成长里面推波助澜，随着后期市场格局重新划分，其独占性逐渐消失或减弱。
真正成就县酒成长的关键是在于贴近终端市场，从产品、品牌、组织运营等层面体现地淋漓尽致。在这里，谏策咨询把县酒的成长分为两个阶段去进一步解密。
第一阶段，称之为红利阶段。主要体现在白酒黄金十年阶段，这一阶段的企业主要依托模式制胜，简单的复制成功的操作模式，便能快速让企业的销量得到提升。虽然这种行为在产品销售规模及利润层面给予企业带来极大的利益空间，但也造成了该阶段的县酒处于白酒行业需求底层阶段。这种底层在当时体现的并不明显，尤其是在高利润、市场易操作的掩盖下，很多企业管理者缺乏未雨绸缪和长远的战略眼光，造成企业缺乏产品技术创新，过度追求产品外在包装，缺乏品牌溢价和消费习性的培养。所以当红利阶段发生巨大波动，企业便会措手不及，仓促地调整战略方向，最终便是坚持不下去，这也是很多在第一阶段成长起来的县酒品牌往往在近几年被市场、被消费者腰斩的主要原因。
第二阶段，称之为主动竞争阶段。主要体现在近几年行业调整期，这一阶段的企业主要依靠区域渠道高占有、消费者高认可等竞争优势一枝独秀。他们与第一阶段的企业有着巨大的差异，主要聚焦于竞争能力、品牌溢价、以及前期操作模式溢价。谏策咨询认为，第一阶段成功的县酒之所以不能持续，很容易被竞争出局，便是缺乏上述三种优势。那么在第二阶段，持续发展的优秀县酒是如何成长的?
在文章前部分，谏策咨询曾提出成功的县酒是依靠渠道高占有、消费者高认可的竞争态势存活，构建这种态势主要基于以下几大方向。
一是主力单品在某个价格段的强力支撑。很多县酒品牌喜欢细分各价位产品，利用本土化的市场优势，不断贴近市场经销商、终端需求去运作产品，虽然在第一阶段，他们也不掌握核心的技术，有时候也要依靠产品政策、渠道压货去赢得竞争优势。但不同之处在于，当市场基础不断提升的同时，主动竞争型县酒会在区域内不断树立核心价格段标杆，所有市场动作都会围绕该点展开，以此提升核心价格段主力标杆产品的市场扩容速度。一旦有了主力产品的强力支撑，县酒便会拥有较强的市场话语权，虽然在规模体量上不大(通常过亿左右)，但只要坚持发展，其他的竞争优势也会慢慢构建起来。
二是渠道为王、网络极致覆盖。县酒由于其地域特性，要想持续一枝独秀，必须要实现在渠道竞争中的独占地位。谏策认为，有限区域内的独占最终就是谋求渠道寡头，抢占终端各项资源，设置渠道强有力的壁垒，不断通过发挥自身现有的消费惯性优势和渠道各项调控杠杆实现一亩三分地上的独占鳌头，有效遏制竞品的成长。另一层面，构建各层级渠道体系，渠道层级的构建最终是便于市场整体掌控，通过网络的纵向层级体系以及横向覆盖面不断完善，企业在其他层面的问题便能顺势得到处理完善，企业抵御风险，主动竞争的能力会大大增强。这也是小区域范围内县酒成长能够持续的关键所在。
三是团队具备强动能。一般而言，成功的县酒企业团队初始能力参差不齐，但凡能发展起来的，在团队层面必定具备强大的执行力，并从两个纬度贯彻下去。一个是从企业发展之初，到后期成长，在团队内部始终进行贯彻，并根植到企业文化中;另一个是随着企业发展阶段不同，乃至企业外部环境变化，团队内部能力要求也会不尽相同，新的管理方法也会不断涌现，因此组织后续难以用一个通用的框架去指导企业团队能力的建设。为此，很多优秀的县酒关于团队能力建设便会围绕一个主线进行，不断尝试，不断去找寻团队新的发展突破口。只要在路上，团队便会始终保持前行，企业才会持续发展下去。
04、发力于市场板块链接的市酒
市酒的发展是伴随着市场规模从小区域到泛地级市的转变过程，其不仅是区域市场范围的扩张，更是区域品牌影响力提升的一种表现。为了完成这样的蜕变，谏策咨询认为市酒在成长过程中必须要具备以下两大核心要素。
要素一：市酒实现对周边市场板块链接需要“沸点效应”。很多企业在实际市场运作中存在一个很大的误区，采取所谓的“农村包围城市”策略，来构建对地级核心市场的话语权。企业管理者正是因为采取了这样的操作方式，导致企业成为市酒的过程变缓或收效甚微，发展信心一度徘徊，最终让企业白白丧失了成为优秀市酒的机会。
究其缘由，源自市场板块链接节奏不得其法!通常认为优秀的市酒成长起来一定是逐步渗透市场而来，其实不然。成功的市酒在初期布局时，一般采取“核心市场盘中盘”、周边市场渗透、辐射运作，即地级市区重点运作，或由厂家直接重点运作，或与具备核心竞争力的经销商共同发力，企业前置投入大量的资金，匹配与基地市场一样强大的组织团队，而在周边市场，同步保持不断渗透，销量稳中有升即可。一旦核心市场运作成功，取得了重大突破，便达到了板块链接沸点，周边渗透市场会快速随着核心市场的突破一同突破。因为只有核心市场消费人群实现占领，只有在地级区域内品牌高度拉升足够，周边的市场才能享受到“沸点效应”，对应的市场结构提升才会得到迅速反馈。这也是“农村包括城市”在现阶段市场运作过程中不可取的原因，时代不同，消费层次转变，市场推进节奏绝不能拖泥带水，切不中要害!
要素二：市酒的出现不是县酒的1+1，而是县酒的“1+2+3”。具体阐述为，打造除大本营利基市场外的另一大核心市场、两个主力核心产品、三项核心竞争力(团队、消费者、核心网络)。
谏策认为：聚焦在大本营利基市场外的另一个核心市场，是市酒成长起来的第二个发展台阶，是企业构建区域市场板块强有力的后盾。这个目标的实现，市酒至少要有两大主力核心产品在当地市场实现强势领导。一个是大众核心消费档位的市场份额抢占，扎实市场腰力，坚强基础;另一个可以足够引领市场消费发展的主流趋势，并不断抢占品牌高度，如安徽口子窖年份系列、古井年份原浆系列产品。为了满足上述条件，市酒必须要有三项核心竞争力来支撑。
一是要有能开疆拓土，并且业务素质扎实的组织团队，他们脱胎于企业基地市场，但在方向把控上要更高一筹;
二是实现对消费者的心智再塑造，这种再塑造尤为重要，主要方向在于拔高企业现有品牌格局，重在提升地级区域市场核心消费人群对自身品牌、产品的认知程度，植入品牌新思维;如县酒对渠道网络的高覆盖、强占有，市酒在成长过程中同样需要走这一步棋。
三是匹配的核心渠道网络层级建设及网络全面覆盖是如今乃至未来市酒持续保持发展的生存线，坚决不能丢，它是老牌的市酒企业顶住省级军团、一线名酒的最后屏障。只有将这一道屏障守好，才能有时间、有内容、有方法地沟通消费者，进而巩固其他核心竞争力。
05、超脱于战术，回归本质的省酒
前些年，白酒省级军团便一直呼吁开始整合，尤其是在苏酒的百亿蓝图战略提出后，省级白酒发展的影响似乎变得迅速扩散开来，谁能快速跨越成为省级品牌，谁就能掌握一省乃至全国的话语权。这一点让众多优秀的市酒品牌摩拳擦掌，迫切想成为省级战队一份子。
一个方向，两种结果。在这条道路上，众多区域性品牌各显风骚，竞争激烈。如安徽市场，省级白酒的格局从古井、口子窖、迎驾、种子、宣酒，多强争霸，市场角逐从大众消费档位延展到如今主流的百元以上档位，搅动整个安徽白酒市场风起云涌。虽然在规模体量上，大家都能达到省级梯队的标准，但是真正能实现持续发展的省酒，唯有古井、口子窖表现较为突出。充分反映出在省级白酒发展过程中，同样存在两极化现象，一种是发展迅猛，实现全省主流档位布局，甚至发展跨出省级区域范围;另一种是仍局限于本省之内，升级向上走的速度缓慢，所以更加注重市场坚守，甚至担心前一种省级品牌对自身阵地的侵蚀。
省酒的身，名酒的心。能上升到省酒高度的品牌，一般都会稳步去推动自身业绩的增长。但发展到最后，为何又呈现出以上两种不同结局，不禁让人深思。回顾他们的发展历史，大凡获得持续发展的省酒，都有着“省酒的身，名酒的心”，无论是从企业未来的战略大方向，还是当下对品牌塑造、产品布局、营销竞争力构建，都呈现出积极、稳健的一面，不断弥补自身短板，积极调整优化。
结合省酒发展轨迹，谏策咨询从几下三大层面对省酒成长进行解读。
从“跑马圈地”到“得陇望蜀”的华丽转身。初期，省酒在市场规模扩展过程中，都存在“跑马圈地”现象，通过不断扩大市场占有规模，去实现销售体量上的提升。不得不承认，这在当时是省酒群体的一种普遍途径。虽然没有精耕，但只要市场有了一定体量，其他产品也能顺势植入销售。所以初期阶段的省酒关键指标便是销量、市场占有规模。后期，尤其在白酒省级品牌竞争激烈的区域，这种“跑马圈地”的作用逐渐减弱，演变成“得陇望蜀”，即谁能快速占领省会市场，谁便能快速实现全省布局。
在全国部分二线省会城市中，这种现象较为明显。这些二线省会城市主要由省内其他地级市人员聚居构成，对全省各地辐射能力强，利于全省市场布局，所以“得陇便能望蜀”，宣酒便是通过这样实现华丽转身。而现今，这种模式进一步变化，“多边发展”成为主流，适应了新时代的省酒成长需求。
适应当下乃至未来发展的双核共振效应。谏策认为，省酒的成长发展，离不开双核战略的正确实施。这里所指的双核分别是“核心产品系”及“核心消费人群”。
首先，核心产品系的打造只有两大衡量标准，一个是能抢占一线名酒以下的次高端价格带，并在后期能够有逐步向上走的能力;二是这种产品占位能保障省酒未来多年的发展需求，尤其是还能与另外一个核心(核心消费人群)形成呼应。结合实操经验，谏策大胆论证两种情况：任何一个成功的省酒品牌，其核心产品系从上市到后期裂变发展，若没有给予企业8年-10年的护航保障，都是失败的。任何省酒品牌，若一味地将已经获利的价格带视为自身的生存红线，忽略了对行业整体方向的判断，失去了逐步向上走的能力，势必会面临优秀标杆省酒和全国一线名酒的泰山压顶。
与此同时，在核心产品取得一定成功之后，省酒的战略方向需及时从产品推广发展为主向以品牌价值提升为目标的产品创新转变，走出差异化、价值化的新蓝海。就拿安徽古井来看，一方面是通过古井年份原浆系列的产品布局，实现对省内外市场主流档位抢占。与此同时，古井在全国化品牌之路上，始终坚持不懈，从多届世博会冠名，从国内到米兰，再到春晚特约合作伙伴，这一系列动作，造就了古井品牌里沉淀的优势基因越来越多，品牌生命力在省际间影响里越来越强大，塑造了强有力的品牌气场。
其次，努力构建“2+3”的核心消费者升级系统。一是构建非传统意义上的核心消费人群体系，对以往的核心消费人群进行升级。打造传统政商务核心消费人群+新生代核心消费者体系，在这个体系里面，两种人群的占比至少要达到20%和30%。为什么要求这个比例，因为只有一半的消费者占有才能保证即使面对消费升级、消费惯性难以改变的大趋势，省酒始终掌握市场消费命脉。二是维护该体系巩固。通过不断转变传统的广告促销形式，寻求消费者为原点的互动品牌体验模式，如现阶段流行的场景营销，群体公关活动等等，以此培养消费新力量。
最后， 超脱于战略战术，寻求本质回归和新组织打造。很多人只看到洋河从省酒一跃而成为一线名酒是靠着“消费者盘中盘”取得成功的，宣酒快速成为省酒的神话是依靠“小窖酿造更绵柔”以及宣酒五年这样一只大单品实现的。从实际结果来看，这是有一定道理的，尤其是在省酒成长初期，这种战略战术为省酒的发展提供了一条相对有效的捷径。
综观多种成功的省酒品牌，谏策认为：一个优秀的、具有竞争力的省酒品牌，不仅要有战略战术在初期阶段给自身添砖加瓦，更要有其他方面的长板，尤其是在今天行业环境下，省酒的成长更离不开这些长板的支撑。主要体现为两大层面，一个是回归本质，一个是新组织打造。
第一，回归本质层面，其实就是从消费者角度去考虑问题，就是从企业产品品质层面去坚守与创新。可能很多企业提到回归本质都会有深深的感触，尤其是优秀的省酒。作为省级白酒品牌，未来发展空间的大小，决定省酒品牌必须去深层次地研究消费者品质喜好，而不只是为了把产品卖给消费者。
第二，打造新组织，创造驱动力。很多品牌在做大做强的时候，就喜欢用本地的方式往外走，一方面走不长久的，另一方面，随着市场规模的扩大，尤其是省酒，它的未来版图构建必然要面临企业大本营与地方组织的关系处理，面临地方组织与经销体系的关系处理等等，所有的营销到最后都是一个管控的问题。简而言之，就是组织的延伸变化与市场服务、企业发展方向的统一协调。如洋河在省级扩张的时候，采取办事处加分公司模式，采取极致化的市场前期推广和销售模式，取得了不俗的战绩，实现了深度管理和直接控制的目的。但这种模式具备一定局限性，比较适合前期市场开拓，且必须通过明显利益分配及团队能动性得以实施，团队在后期市场运作过程中，反作用的风险非常大。所以，实际操作中，很多成功的省酒组织模式一直在发生转变，到现在为止，很多都是从销售型组织-市场型组织-平台型组织进行三阶转变。
平台型组织的出现是促进省酒发展的动力源泉。它解决了以下几点问题：一个是解决当组织规模越来越大的时候，会发生体系内解决不了的问题，而当公司去追究的时候，谁都没有责任。推诿只是一部分现象，更多是组织信息不对称及协调沟通问题。而平台型组织打破了组织界限，让团队在自我管理、自我指导下，实现协作。二是消除各层级市场责任与权利问题，实现各区域市场持续向好。只有平台组织成果卓越，平台人员才能业绩越好，才会更加主动管理、主动给自己或一线人员授权，进而保证企业成长中团队始终动力十足。
