宴席这千亿级的市场份额，对于各大酒企来说不仅仅是一块美味的蛋糕，其作用也是十分的明显，聚饮性、营销确定性、消费跟随、高利润等特点，能够帮助酒企快速实现产品上量，实现名利双手，无论是全国名企，还是省级酒企亦或者是区域型酒企，都在努力的通过各种营销政策积极抢占市场。
然而，面对当下宴席市场的新环境、新变化，传统的营销俨然不适用于当前市场，面对各大酒企宴席政策同质化的今天，酒企如何调整战术抢占宴席千亿级的市场份额?
01、战略做高，提升宴席市场地位
白酒的固有属性决定了其在炎炎夏日存在销售淡季现象，不少酒企也是绞尽脑汁想通过一系列的活动让白酒淡季不淡但是收效甚微。
而宴席作为传统文化的一部分，具有营销确定性的特点，除了五一、国庆等婚宴热门节日以及暑期升学宴外，其它时间段都较为均衡，没有明显的淡旺季之分。
面对当下宴席市场的变化，仅从单一块面的调整改变很难在现有的市场竞争中抢占一席之地，惟有运用系统营销的方法才能取得胜利。
笔者建议，面对这一市场，酒企若想要培育品牌和弥补销量，酒企经营者就必须改变经营理念，将宴席市场作为酒企中长期的战略目标进行规划、运作，通过提高宴席在企业中的战略地位，重视宴席市场，创新思维和打法，以此来推动品牌的发展和销量的增长。
02、产品做优，优化宴席产品结构
当前，宴席市场卖的比较好的产品有两种，一种是全国性名酒，比如洋河海之蓝;一种是地方省酒，比如湖北白云边陈酿15年、20年，还有河南仰韶的人和与地利，这些产品都有一个共性特点——都是酒企的常规主力产品。
而纯粹意义上的定位于宴席消费的产品只能在局部区域形成宴席消费的流行，很难在全国范围内形成品牌热销。
对于现如今的市场来说，酒企在宴席市场除了常规产品外，还可以开发定制业务，由于使用场景多样，价格层级多样，酒企可根据市场上不同客户的需求，专门为其打造个性产品，提供一对一的专门定制服务，这就在一定程度上解决了常规产品的场景局限性;以此来优化产品结构，给消费者更多更好的选择。
03、品牌做深，加大宴席品宣声量
白酒相对于其它快消品的不同之处在于文化，特别是现如今的白酒消费者，宴席白酒的使用一要解决面子问题，二要解决里子问题，宴席市场的一个现象就是消费者往往会选择比平时自饮价位更高的产品作为宴席用酒。
所以，消费者在自身能力允许的前提下更加看重的是产品的品牌力，这就需要酒企在做品牌宣传的时候加强对于自身品牌力的推广，加强品牌故事的宣讲，挖掘并弘扬自身品牌文化。
除此之外，在宣传方式上需要多元化，线上线下打组合拳，线上可通过抖音、微信朋友圈、今日头条等新媒体进行精准的内容投放，线下可通过社区电梯广告、大型商超、烟酒店、婚庆公司、酒店等核心场所进行定点广告投放，通过线上线下双线驱动，以扩大宴席产品的宣传面，让有需求的消费者听到我们的声音。
04、渠道做精，强化宴席渠道联动
宴席活动主要集中在流通渠道和酒店渠道，而活动的推广，离不开各大渠道的支持，酒企需要凝聚渠道的力量，酒企需将市场上核心的渠道构建宴席联盟体，共同将市场运作起来。
对于市场上宴席用酒销售较多的烟酒店和大型商超，酒企需要着重打造终端氛围，相关的宴席物料需要配齐，将宴席活动政策最优化的展现在顾客面前，在终端激励政策方面需要给予一定的推荐奖励。
而对于酒店渠道，需要掌握那20%的核心酒店，除了进行产品销售外，核心酒店也需起到产品及宴席活动推广的作用，酒店宴席不亚于一场大型的市场品鉴会，对于核心酒店，酒企可给予一定的政策支持，比如一桌赠送一瓶本品光瓶等等，以此来培育消费者。
05、组织做专，提高宴席服务质量
对于宴席市场，酒企或者经销商在组织这块需要加强销售人员的专业性，主要包括仪容仪表、商务礼仪、宴席政策的宣讲、核心宴席联盟体的客情维护、特殊渠道的拜访(如婚庆公司、民政局登记处、喜糖批发部等)、顾客一对一服务(包括售前、售中、售后服务)等。
一线营销人员对于顾客而言，相当于酒企的颜面，良好的个人形象以及在顾客面前展示营销人员的专业性会给予顾客对于品牌的良好印象，会大大的为品牌加分，有利于销售的达成，优质的服务同样会给予顾客不一样的消费体验——如售前的政策详细讲解、售中货物的高效配送及宴会当天的义务帮助，售后的持续跟进服务等等，这些都会提高消费者的消费体验，推动市场的良性循环发展。
06、资源做集，聚焦宴席资源投放
酒企或经销商在宴席市场上资源的投入，需要集中聚焦投入，以此实现效益的最大化，这主要集中在两个层面。
第一是渠道层面，需要聚焦市场核心宴席联盟体的资源投入，包括生动化物料投放(KT板、布幅、价格标签、宴席政策海报、POP等)、终端推介费、搭赠费用、广告费用等，避免资源浪费。
第二是时间层面，集中在暑期升学宴，十一、五一等节假日以及年终各大公司年会期间，加强宴席政策的投入以及品宣层面的投入，其余时间段可维持常规政策及广告宣传即可。
07、管理做细，加强宴席过程管控
很多酒企或经销商都或多或少的存在这样的问题，宴席产品开发的还可以，渠道政策制定的也不错，政策宣传也投入了不少，但是产品销量就是上不去，这关键在于缺乏过程管控。
管理的本质就是对于人的管理，其核心问题就是调动人员的积极性，发挥其主观能动性，从而才能形成合力，完成既定的目标和任务，笔者认为可以从以下三点着手：
第一，宴席市场制度精益求精,工作有标准。
对于酒企或经销商而言，首先需要建立一套完整的“游戏规则”,让市场人员按照既定的规则流程去进行工作，制度的制定。
这一方面可以引导市场人员按照既定的标准工作流程去工作，起到约束的作用，增加工作效率;另一方面，能够起到激励和鞭策作用，奖惩有效结合。
第二，精准细致的人员分工,责任落实到人。
制度建立后，需要根据不同的片区划分匹配不同的任务量，从大区经理到城市经理再到一线市场人员，都要匹配不同的任务量。
比如宴席举办场次、核心宴席联盟商的拜访频次、消费者资料信息的回收整理及后续客情服务等等，将责任落实到个人。
第三，精打细算的评估机制,量化考核到位。
任务分配下去过后，酒企就需要匹配相对应的评估机制，将考核量化到位，加强对于过程的考核，只要过程能够按照既定的标准落实到位，那么结果自然不会变差。
传统营销与现代营销的差别在于，前者不知道你的消费者在哪，而后者很明确自身的消费者在哪里。
当前酒企或经销商对于萎靡的宴席市场，传统块面的营销打法已然不在适合，面对千篇一律的促销政策，唯有通过提升宴席市场的战略地位、优化宴席市场的产品结构、深度挖掘品牌文化加大宴席品宣声量、强化宴席渠道联动、提高宴席服务质量、聚焦资源精准投放、加强宴席过程管控这七大系统的营销举措，加强于消费者的联系与互动，才能够在千亿级的宴席市场里占有一席之地。(原标题：7大举措破局宴席红海丨洞见)
