管理的本质在于服务。经销商管理同样在理不在管，理顺厂商之间合作需求点，寻找共同的契合点，助推厂商之间合作共赢，才是经销商管理的本质。
一、管理经销商的终极目的
厂家管理经销商的目的是什么?是为了让经销商听话?错!管理经销商只是手段，销量与市场才是目的!
经销商经营的目的是什么?销量与利润。
区域经理工作的目标是什么?销量与市场。
经销商的终极需求与区域经理的终极需求大同小异，有着共同的目标与利益，必须相辅相成，互相成就，才有发展。
所以，区域经理的工作艺术就在于将市场目标、业绩目标、经销商的经营效益三者统一起来，统一于市场的基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中攻城掠地。
故此，也可以得出这样一个结论:区域经理的工作=帮助经销商做好市场、销掉产品、赚到钱。只要能帮经销商做好市场赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。
有人反驳说：“我的经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，非常牛，基本上不把我放在眼里，更别说配合工作、服从管理了!”
那我只有反问：“你对你的经销商的经营以及市场管理起到了哪些促进和指导作用?你有没有把渠道掌握在手里?光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子，没有真才实学、光靠厂家实力当后台的区域经理是没有生存空间的!”
欲取先予。要想让经销商听话、服从管理，就先要满足经销商的需求，帮其做好市场，卖好产品，赚到钱。所以，管理经销商终极目的就是帮助经销商成功。
二、经销商不配合工作怎么办?
遇到那些既不不配合工作，又不服从管理的经销商该怎么办?换掉他?不!通过你的能力，帮助经销商做好销售赚到钱才是最好的管理方法。
厂家与经销商的关系就像小两口过日子，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就要求分手。
在换户前需要进行慎重的考虑：
1、经销商实力是否匹配合作下去?
看看经销商还有没有可以供我方开发市场使用的资源，包括：资金、车辆、人力、仓储、渠道等;
2、经销商合作的意愿还强不强?
目前经销商对为我们产品的在意程度，还有没有明显的继续合作意向;
3、还有没有机会东山再起?
综合分析当前的市场条件及双方的资源优势，通过双方共同努力，有没有希望打败对对手占领市场;
4、以公司目前在当地市场的影响力能否找到更有实力的经销商?
有实力的经销商就真的好吗?即使找到更有实力的经销商，对方就会重点推广你的产品?我们见过很多大经销商对待新产品就像是狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都是死在“忙不过来”的大经销商手里的。
5、更换经销商能否真正解决问题?
很多时候更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而有可能会使市场工作更加被动。要具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药，转变经销商的思想，融洽合作的关系，让经销商积极主动地按照厂家的思路去把市场做好才是正道。
6、为什么不试着从自身层面找原因
任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下，并有其客观原因的。一般来说，经销商对于知名品牌及热销产品追捧还来不及，怎么可能会不配合工作?这只能说明该品牌在当地没什么影响力、销量一般，或者在合作的过程中厂方也存在很多做不到位的地方，最根本的原因是使经销商赚不到钱。这时我们就必须要换位思考：
一是，是否存在拖欠经销商的费用、销售人员和经销商发生不正当财务关系等，使得经销商心中窝火;
二是，市场问题不处理、发货不及时、给经销商开空头支票、经销商的库存过大、厂方的促销政策迟迟不到位等，从而引发经销商的不满;
三是，市场推广方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家又缺少对市场的支持，经销商对产品缺乏信心;
四是，区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤及经销商的自尊心，让经销商觉得反感。
7、经销商自身存在的关键问题在哪里?
一个巴掌拍不响，任何一个问题的出现绝对不是单方面原因造成的，只是某一方把问题或矛盾激化了，造成事件的发生。下面我们来看看经销商层面容易出现的症结。
一是，资金紧张，流动资金跟不上;
二是，态度不端正，对产品不重视，代理多个同类产品或正在受到竞品厂家的拉拢;
三是，内部管理混乱，市场工作三天打鱼、两天晒网;
四是，受经营思路的局限，导致市场一直难以突破，生意困顿;
五是，服务意识差，渠道网络口碑差;
六是，存在侥幸心理，违反厂家规定，低价向外地市场冲货、拦截厂家费用等;
七是，业务团队薄弱，执行不力等。
所以，面对经销商不配合工作，必须从市场层面、机会层面、品牌影响力层面、经销商层面、企业自身层面等综合分析问题背后的原因，对症下药，帮助经销商解决本质问题才是关键，更换经销并非一定是上策。
