3、控制区域分销通路。
比如控制某个区域内的零售网点、餐饮网点等，或理细的分销渠道，如BC类零售网点，大型KA卖场、工厂区食堂、湘菜馆等。
4、通过产品组合提升利润率。
如通过名牌与非名牌，产品配套来达成利润最大化，赚到实实在在的利润，经济实力增强了，再做其它打算就好办了。有的二批商的产品组合是，真货与假货进行组合，虽然也能生财，但生意难以长久，且为人不齿。
5、成为隐性经销商。
这个意思就是得到与经销商一样的厂家进货价格，但不以经销商名义出现。此话怎讲?
其一，与某个一级经销商结成联盟，平价调货，以某种利益进行交换;出面的经销商至少会多赚到返点;相互调货目的是利润最大化。要知道，二批商也是一批商，一批商也是二批商。怎么又怎么讲?
二批商的概念是相对的;比如在同一个区域内，海天酱油和太太乐鸡精分别由两家经销商经销，他们互相都想以便宜的价格提升自己的竞争力，因此，他俩达成一致，相互平价调换货。你看，太太乐鸡精的经销商就是海天酱油的二批商，而海天酱油的经销商，又是太太乐鸡精的二批商。不过，他俩才不会理会什么二批不二批的概念，只要能赚大钱就行。
其二，与多个二批商联合，以其中一个经营者的名义从厂家进货，货到之后再分到不同地点。
6、特殊渠道供货商。
二批商对比经销商，也有它独特的生存优势，甚至办到经销商办不到的事。比如给餐饮店供货压款的问题，二批商就处理得比经销商要好。我们在本章“如何操作餐饮渠道”一节之中会详细讲到。
综上所述，我们了解了二批商的生存之道，分析到他们的动机和需要。那么，制造商在批发渠道，到底要采取哪种销售模式，是要实行全分销，还是要还利二批?
对于大型快速消费品(FMCG)制造商来讲，我主张实行全分销，即全渠道、全品项分销。
由于渠道成员往往不愿意花更多的精力去做产品推广方面的工作，这个就影响了制造商新品的推广速度。而有自己的销售团队，那么，这个销售速度就快很多了。我们在市场上常见的康师傅、统一、娃哈哈、宝洁、联合利华等等。都是属于这种类型。
大制造商通过全分销，在全渠道里面，进行全品项的分销，分散了竞争对手对于自己敏感产品的注意力，培养了新的销量和利润增长点，同时将自己的各项费用分摊得更低，从而提高自身综合竞争力。于是强者愈强。
至于在这个过程之中，经销商和二批商，他们是否得利，得多少利，这个完全可以根据市场的实际需要来决定。若是经销商或是分销商对于利润不满意，那么，可以通过返点或是进货奖励来实现，还可以通过投资回报率的计算，综合评估让经销商相信，与自己合作，赚的钱最多。
如果二批商不满意，这个也可以通过进货奖励或是返点，累积进货奖励，甚至是陈列奖励来进行激励或是安抚。这个时候，制造商就要看二批商的忍耐程度去到哪里，再决定自己让利的程度了。因为，对于这些庞大的组织来讲，他们的思路，是终端为王，要尽一切可能，减少中间环节，将产品，最快、最多、最大范围，最有价格竞争力的地点送到最终用户的手中，所以，二批不是渠道的重点。这个对于渠道管控能力强的大制造商来讲，这个无疑是非常可取的手段。
而对于我们多数中小型企业来讲，还利二批商，让渠道运营商赚钱，这个对于自己的迅速扩张是最为有利的。实行深度分销，覆盖，要花费大量的金钱，人力，管理得不好，反而更麻烦，所以，这个是我们要仔细考虑的。并不是每个公司都能操作得起深度分销。
我们现在看的这个深度分销，其实是有一点类似准直营的味道。都是通过厂家的业务人员或是受厂家控制的业务人员(DSR分销商销售代表)来做批发零售网点的拜访，拿取订单，这个需要大量的金钱去操作，一旦当生意不能支撑起这个制度的时候，就会非常麻烦，我们可以看到健力宝就是这样的一种情况，健力宝以前是通过传统的经销商、二批分销到众多的零售网点去了，但是，后来当他们启用“合作伙伴制”的时候，就出现问题了。
这个制度带来大量的费用。使各级管理机构备受压力，尤其是财务部门。所以，无论是深度分销也好，还是传统销售模式也好，不能说哪一种模式更好或更不好，每一种销售模式，都有它好的一面和不好的一面，我们要根据自己企业的实际需要，来进行相应的调整，采用适合自己的销售模式。
具体来讲，一般的中小企业，或是渠道管理控制能力不强的企业，建议采用传统的分销模式，还是还利分销商，包括经销商和二批商，通过分销商的利润刺激来实现区域覆盖和生意的增长。中国人讲，无利不起早，其实后面还有一句话，起早谋利润，二批商要生存要发展，不赚钱，他们也生存不下去，所以，关于二批商的活动是需要多做的;
中小型制造商还利二批，让二批赚到钱，其实，就是相当于，付给一定的利润，请二批作为自己的员工，来帮自己推销产品。注意，这里用的是“推销”，因为二批他实际上并没有义务要帮助制造商进行市场的维护和管控，对于他们来讲，今天赚到钱就是真实的，就是安全和在成长的，这是实际生存的需要。
