在渠道中心时期，白酒厂家的经营其实很简单，只要把货放到渠道，营销问题基本上就解决了，出货量=销货量，产品销售是经销商的事。因此，厂家所谓的营销工作就是招商。在这个时期，厂家只要简单地开发出几款产品，设计好招商政策，然后精心设计并参加一下糖酒会，招几个经销商，剩下的就是数钱了。
但是，随着食品工业的发展和社会文明的进步，产能过剩、互联互通、清洁发展(反腐)等一系列变化开始出现。消费者的工作地点、生活区域高度碎片化，产品消费选择指标、选择范围和选择空间高度自由，这就促使原有的消费选择路径出现了改变。
魏光华夫妇事件，其实是标志着只要把产品放到渠道就能畅销的时代的结束。从一定程度上来说，魏光华夫妇是被“白银时代”所迷惑，他们没有想到，消费者的有效选择是二元思维，在购买的过程中只有“选择与否”，而没有中间地带。白酒从“黄金时代”垂直下跌，传说中的“白银时代”并不存在。
不管是“500米半径消费”还是“店主推荐式被动消费”，在互联网平台以及白酒产能过剩的冲击下都已大幅弱化。在消费新思维的推动下，消费者的自主意识增强了，他们现在已经可以对传统白酒、伪时尚白酒以及企业主自我表达型白酒说“不”!
不同的中心时期，白酒产业厂商互动关系不同
在不同时期，白酒企业和经销商之间的关系是不同的。
在生产中心时期，产品供不应求，厂商之间的关系特征是经销商高度依赖厂家，只要产品生产出来，大家就有钱赚;而随着白酒产能的突破性发展，白酒不再稀缺，拥有特定消费信赖基础和消费渠道资源的经销商，成为了白酒产业链最关键的资源。
渠道中心时期，厂商关系的特点是厂家出产品、出政策(利润和费用)，业务员搞好客情，剩下的事情就是经销商负责把产品转化为商业消费品，实现惊人的一跃!例如在这一时期出现的“盘中盘理论”，就是渠道中心时期厂商关系构建的有效工具。白酒产业的优质资源大都集中在渠道扩展和生产扩张两个方面，这也促进了白酒规模的继续扩大和渠道资源的快速发展。
在渠道方面，一方面形成了朝批、桥西、海福鑫、商源等一批优秀的白酒批发商;另一方面则形成了华致酒行、桐徽商贸、茅台连锁、五粮液连锁、银基等遍布全国的连锁公司和诸如酒仙网这样的白酒beplay好玩吗 渠道代理商，再加上遍布全国各地的名烟名酒店，白酒产业很快就出现了产品供应和渠道布局的双过剩现象。
在本届政府文明化发展和“高流动+ 互联网”相结合的新生态社会成型的影响下，在这一时期，白酒产业出现了消费氛围下降、消费群体高度离散、消费主权意识持续增强、消费者选择空间不断扩大的现象，从经销商层面来说，他们已经没有足够的能力再度获取消费者的青睐。渠道中心时期的厂商关系已经失去了存在的意义。
海福鑫事件和魏光华夫妇事件，标志着白酒产业的渠道中心时期已经结束。白酒产业的厂商关系，必须放到消费中心时期的格局下进行探索。
消费中心时期，厂商关系如何构建?
白酒产业主要有生产加工、渠道销售和商业消费三个环节，在不同的时期，产业发展的难点、侧重点不同，产业关系，尤其是厂商关系的工作重心也就不同。
厂商关系构建的目的是为了打通产业链，使产业效率最大化。不论是生产中心时期还是渠道中心时期，“产业效率最大化”都是构建相应关系的基本原则, 消费中心时期也不例外。
消费中心时期，厂商战略发展的三个关系
在消费中心时期，简单的生产加工和代销代售已经不能满足消费者的升级发展需求，消费者打出的大都是“NO”牌。面对产业发展的新形势，单纯的厂家或商家都很难高效地满足消费需求，所以，为了加快推动产品的商业化跳跃，厂商之间需要在平等尊重、战略合作的前提下，通过优势互补和互动发展来推动极致化产品和消费者的对接。
具体来说，在消费中心时期，厂商有三个必须要发展的战略关系。
关系一：优势互补，共同推动。在消费中心时期，产业效率化发展的瓶颈是以消费者为中心的产品商业化，无论是厂家还是经销商，在面对复杂多变的消费需求时，都显得力有不逮。因此，厂商关系不应该是依赖某一方，而是各自发挥自身的优势，共同推动产品的商业化跳跃。
关系二：平等尊重，战略合作。在消费中心时期，一定要改变传统的“东风西风”论，“平等”、“尊重”、“低调”、“包容”等词在这一时期显得尤为重要。
关系三：极致产品，互动发展。在消费中心时期，厂家要偏重于极致产品的开发、消费者互动策略的设计以及渠道商的培训发展;渠道商则应偏重于极致产品的消费呈现和互动策略的执行应用。
101模式和四个陷阱
所谓101模式，是指可口可乐公司为了掌控终端，在2000年渠道中心时期所设计的一种营销体系。该营销体系的特点是“架空批发商环节，直接掌控终端”。其中，第一个“1”指“一体结盟”(将批发商看作可口可乐的一部分);“0”指批发商的零售目标;第二个“1”指“一瓶在手，欢乐无穷”。这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。在转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。可口可乐正式的业务代表会直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101 客户在最短的时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
从表面上看，101模式避免了中间商的压货，又实现了终端的掌控，但由于是公司直接营运终端，所以出现了两个问题。一是人工成本居高不下。这是因为可口可乐不同于大多数属于个体工商户的批发商，诸如员工保险、加班补贴、出差、交通费等费用必须支付;二是工作效率并没有提升，反而出现了不同程度的下降。因为他们不像批发商那样熟悉当地的人文环境，管理和客情关系的处理上相对灵活，得心应手。因此，可口可乐在中国运行101模式之后，相继被百事可乐、康师傅、娃哈哈等竞争对手所超越。
而在白酒行业，郎酒集团的老郎酒事业部在“郎哥”项目上率先实施了“101模式”，在这种模式里，老郎酒事业部模仿可口可乐的101系统，致力于构建全新的厂商关系。对于白酒行业来说，这是一种新的尝试，但同时，其中也面临这四大陷阱。
