经过近两三年白酒行业的复苏，是全国名酒的冲锋号，区域酒企的滑铁卢。
最重要的触发原因是消费升级!区域酒企在市场腹地无法扩大的情况下，其所控制的优势价位发生了消费者流失，曾经的部分消费者或快或慢的流向了更高端的名酒阵营。如果区域性白酒的“消费人口”得不到补充，在业绩上就会明显表现出增长乏力的状态。
理解了区域性酒企承受压力的深层次原因，就会发现区域性酒企的核心发展战略，是“增加消费人口”。具体而言，有三个方向：
一、争夺“最后的晚餐”。
利用既有产品争夺更大的份额是基础性战略，无论何时都需要实施。关键问题是省酒龙头在省内市场的核心价位(以60元、100元价格带为基础)，往往已处于领先的均势状态，通过熟悉的渠道战争进一步扩大份额的空间有限。
二、枪口抬高，向次高端进军。
通过培育更高价位的产品，找回并扩大流失的“消费人口”。这个战略课题目前正获得各家省酒龙头的深入研究和实践。
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三、省外“打新”，积极全国化。
通过扩张市场腹地，增加新的“消费人口”。这个被省级酒企忽略的战略课题，正是本文的重点。
“省酒全国化”的课题在行业高速发展的2011年前后受到高度重视，但从2013开始行业急转直下，很多酒企遭遇当头棒喝，全国化的进场也戛然而止。2016年起，全国名酒库存清空，先后开始反弹，省级酒企却发现增长乏力，因此经营趋于保守，纷纷聚焦省内，力图将名酒拒之于省门之外。
但是被搁置的全国化命题，与省内称王的战略并不矛盾。只要有清晰的扩张思路，制定可行的扩张模式，省级酒企在省外同样可以跑马圈地。
省外扩张的核心，在于建立一套可复制的、启动市场的模式。在此对各酒企的经典扩张模式和推广动作加以总结，以供参考。
1、意见领袖模式：为了启动整体市场，首先培育市场中意见领袖的消费习惯，进而由意见领袖带动整个市场的选购和消费。为了培育意见领袖，先后形成过“餐饮盘中盘”、“团购盘中盘”、“名烟名酒店盘中盘”等细分模式。
其中口子窖、古井贡等品牌的省外扩张，主要遵循“餐饮盘中盘”模式，在比较早的阶段效果明显，尤其是口子窖进攻北京市场时坚持聚焦餐饮，成为口子窖在北京市场持续畅销的关键因素。衡水老白干的振兴，主要依赖于其开创的“名烟名酒店联营体”，核心思想是名烟名酒店盘中盘，即首先运作少数背景深厚的名烟名酒店，间接培育意见领袖，最终影响整个市场。通过这种模式，十八酒坊从山庄老酒手中虎口拔牙，占领了石家庄，并在河北市场快速复制并崛起。洋河的全国化，主要是将“团购盘中盘”在省外市场进行大规模复制，通过短时间、大规模、有计划的直接赠酒和宴请，蓝色经典迅速完成了意见领袖消费习惯的培育，进而赢得大盘。
毫无疑问，盘中盘模式是2012年之前品牌扩张非常普遍、各大酒企纷纷效仿的高效路径，但是随着营销战术的趋同，渠道成本越来越高，核心消费者越来越抵触，想要培育意见领袖也越来越难。但是，在一些竞争不够激烈、区域相对封闭的市场，意见领袖模式仍不失为一条有效的路径。
2、大商模式：通过与区域内的大商合作，利用大商的影响力构建强有力的销售体系，进而对消费者产生影响。在这种模式下，招募有影响力的大商成为开拓一个陌生市场的关键。
全国名酒往往可以借助名酒的身份，轻易收获各地的优秀大商，这也是名酒可以在与末端销售能力极强的省级酒企的竞争中占优的一个重要原因。大商可以成就全国名酒，也可以成就区域名酒，商源帮助伊力特在浙江割据一方，百世酒业协助汾阳王在山西书写光瓶酒传奇，都是大商发挥了巨大的作用。
受制于品牌影响力、厂商互信等因素，A省的白酒品牌与B省大商的联合，对省酒企业来说是一个较大的挑战。但是如果产品本身有一定的特色，企业又能满足大商包销产品等利益诉求，联手大商开拓省外市场的前景还是非常广阔的。(今世缘2018年起在浙江市场与商源联姻，后续合作非常值得期待)
3、强品牌模式：在具备独一无二的需求细分或差异化品牌定位的基础上，通过足够当量的广告投放，依然可以帮助酒类产品实现营销的突破。
最典型的案例当属鸿茅药酒，一方面明确药酒的定位，另一方面持续大力度投放品牌广告，帮助其在全国市场攻城略地(应该说，关于之后虚假宣传的争议与营销策略本身的关联并不大)。
异地市场强品牌突破，往往需要一定的品牌认知基础，因此，该模式适用于省级酒企在临近省份的突破，或者区域老名酒的再次复兴，或者前期在央视等全国媒体有一定传播基础的品牌扩张。当然，高强度的区域广告投放，必须与同步开展的渠道布局和可持续的预算规划相匹配才能发挥最大作用。
4、强品类模式：如果产品品类具有开创者和唯一性，那么品类本身就具有扩张能力，可以帮助产品走向全国。
例如江小白，实际上是细分出了轻社交的饮酒场景，开创了时尚小酒的新品类。所以它只要保持自己特有的产品体验，强调自己特有的品类价值，就可以到处收获消费者，也可以在重庆取得成功后，快速向周边区域以及全国市场扩展，所到之处均取得一定的成绩。
强品类模式的区域扩张，强调在产品的研发阶段就要突出差异，以实现日后“无竞争状态”下的扩张，而对于产品已经成熟且缺乏品类特色的产品无效。
5、专卖店模式：在省外开设专卖店，并通过一系列措施促进专卖店的销量，也能实现产品和品牌的异地扩张。
茅台酒仅依靠遍布全国的专卖店，就可以实现大部分的销量，一方面是门店数量足够多，另一方面是品牌号召力保证了门店的动销水平极高。庞大的专卖店系统还有一个好处是，实现了销售渠道的扁平化，从厂家直接进入零售终端，减少流通环节，解决了渠道利益分配不均、区域间价格差等问题。
专卖店扩张模式并非高端酒的专属，低端如百老泉的散酒也可以全国化。
专卖店模式需要解决几个核心问题，一是产品毛利充足，满足加盟商利润需求，这可以通过减少代理层级解决(出厂价—零售价40%以上的毛利);二是独家经销保证专卖店价格垄断，实现保价护利;三是增加导购数量，强化导购的作用，扩大店外团购机会;四是做好产品搭配和促销体系，提高门店零售水平。
6、并购模式：通过并购外省的酒企，借助被收购酒企在当地的组织体系、经销商体系以及社会公共关系，直接获得进入目标省份的销售机会。
华泽集团收购榆钱树、玉泉等酒企后，与金六福品牌在东北市场形成协同作战的局面，取得了较好的市场效应。衡水老白干并购孔府家、文王、武陵等外省酒企，最终的整合效果虽然有待观察，但是为衡水老白干在山东、安徽和湖南的市场拓展增添了许多有利条件和想象空间。
