先从一个敏感的话题说起，“B2B到底会不会吃掉经销商”。
很多快消品经销商对B2B惴惴惶恐，觉得这些线上平台，让终端手机订货，促销力度很大，会不会把我们经销商全部“踢死”?
这个事儿，我曾专门写过一篇文章，叫《线下的老业务会不会没饭吃?》，大家可以自己去往期文章看。
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今天，以那篇文章里的两段话来破题：
1、B2B模式现状——还是旧瓶装新酒：京东、阿里喊的凶，各地也有B2B巨头出现。但从它们自身运营的角度，无非产品线整合，增加客单价和终端进货频率。后台琢磨怎么设置大仓小仓中转仓前置仓，大车小车三轮车冷藏车，降成本提升效率。干的，还是过去大经销商研究的事情，只是因为有资本介入，胆子和想象空间更大了，而已。
2、B2B痛点现状——还是团队管理: 万变不离其宗：不管哪个B2B巨头，都离不开一个特征：“庞大的地推队伍”。其实是在拜访八步骤上，又叠加推荐APP和beplay正规 开放分析。他们最头疼的还是人员积极性，人员培训，人员考核，人员检核，人员效率……..。
结论：
团队管理本应是快消品行业的长项：快消品行业网点多、人多，深度分销结晶了庞大细致的人员管理考核检核……知识体系。快消出身的老鸟，在这方面的知识积累，可以轻松碾压beplay好玩吗 背景的人。
B2B不会把经销商群体吃掉：B2B跟传统经销商拼的，其实还是，团队效率，产品组合的效率，车辆的效率，仓储的效率，尤其是人员的效率。B2B不会把经销商群体吃掉， 个体被干掉是自己不思进取，经销商阶层不可能被干掉。
大象踩不死蚂蚁：经销商自己当老板，家人打工，这种小组织的效率，很多情况下是比大公司效率高的。平台最多能集成替代部分物流仓储配送功能。销售，尤其推新品。还得靠经销商和厂家人员，巷战，拼刺刀。
不景气的时代，淘汰是不景气的人：被淘汰经销商，是因为你的组织效率低。这堂课就讲讲，如何用最简单方便的方法，提高经销商的组织效率。
案例讨论：经销商的团队管理状态
市场：一个中型地级市开发了2000个终端网点。
片区：六个业务员，每个人按照片区分配责任客户。业代每天自行安排自己的拜访路线。
考核：业务员卖货拿提成，考核，终端进货量。
会议：经销商有事的时候召集大家，开个早会或者晚会，宣布一下新的工作任务、产品政策……。业代反馈一下今天市场上有什么问题……。没事的时候不开会。
主管在干什么：
把经销商的经理叫过来问：“你作为经理，你每天在干什么”?
经理说：“我在做市场”。
追问：“你作为主管，作为领导，你每天在干什么”?
经理受到提示启发了，他说：“我检核督导员工工作”。
问：“你检核员工的时候会不会发现员工偷懒、没去终端店，价格是乱了没人管理，或者终端店投诉送不到货……等等”?
经理回答：“有”。
问：“你检核市场肯定会发现问题，要对员工进行管理对不对”?
经理说：“对”
问：“你在这干了这么久的经理职位，检核员工不止一次了，请把你上个月的检核记录和奖罚记录给我拿出来看看”。
经理支支吾吾半天，说：“我们没有那么教条，我们一般就是检核的时候，发现有什么事，我就当时打电话让他解决了，没有检核奖罚记录……”。
业务员在干什么：
把业务员叫过来问：“你每天在干什么”?
业务员回答：“我在做市场”。
追问启发：“你在市场上除了卖货，还干什么，你跑终端的时候要不要去做一些动作”?
业务员回答：“贴海报、挂吊旗、整陈列、把别人的方便面捏碎，把自己的方便面摆货架上……拜访八步骤”。
问:“请你告诉我，你公司有没有给你规定，店里面必须是几张海报几个排面……生动化标准，做到了奖励，做不到处罚”，
业务员回答：“没有“。
这个案例，是绝大部分中国的快消品经销商(建材家电等行业更差)，目前的组织工作状态。部分厂家，也是如此——招人、分片区、考核任务量、提成……
有个别国际企业全国深度分销，管理很细致系统。也有个别大经销商早就开始线路拜访的……但是那是极少数，最大公约数，还是这个样子。
大家思考一下，在这个案例，结果会有什么问题?
请说具体，不要告诉我“管理太粗放，组织没有效率……”这种大概念。请告诉我，具体会出什么事情。
化繁为简，固化两个关键指标就够了
说到这里，大家就立刻会想到 “线路手册、一图两表、CRC卡、路线拜访……”。没错，这套深度分销知识体系，代表快消人员管理最高水平。但是，正因为是“最高水平”，很多厂家和绝大多数经销商，干不了，太复杂。
不信你听完课，上街拦住一个可乐、康师傅的业务员，把他的线路手册拿出来复印一份，四定拜访、定人、定时、定路线、定方式，然后员工填写线路手册、每个月统计铺货率……。一个经销商真的这么干的话，先去八宝山订块地，有事多烧纸吧。
四定拜访，那是大厂家的做法，也是二十年前的流行武功，拜访路线太僵化，春节前要压货先跑大店，竞品搞活动要赶紧回击，淡季来了要集中兵力跑能动销的机会店……，市场瞬息万变，你却按线路每周一访，不行的。
一图两表，管理起来也比较复杂，个别大厂家能用，绝对不适合中国的大多数经销商。
经销商能干什么呢，在原来的管理基础上，往前精进一小步就好了——
考虑一下，能不能“固定最小拜访量，最小拜访频率”?
这一片市场我划给你，总共是200家店，你一周给我跑6天，每天跑哪些店，你自己安排，哪些店量大，需要多跑。哪些店量小，需要少跑。哪些店有急事，需要立刻跑……。你自己定，好不好?我给你充分自由。
但是，我给你规定两个数：
第一，最小拜访量，一天不能少于35家。少拜访一家，扣钱。
第二，最小拜访频率：所有店，不管大店，小店，你一个月最少给我跑两趟，你要让我下去查，店里面说都俩月没见人了，我回来我就削你。
固定最小拜访量，最小拜访频率。至少员工每天终端拜访量增加了，也不敢太放肆的跑大店不跑小店了，终端拜访质量就会提高。而且没有什么管理报表负担，因为够简单，所以人人能干。
管理方案，能见效才有意义。经销商上全套报表系统管团队，是给自己找麻烦，手机系统也只是个工具。经销商必须化繁为简，复杂了，就弄不下去了。
行踪不透明，无法检核，肯定出事儿
本案例中，给员工画了一片区域，他自己去安排拜访路线”。员工拜访轨迹是随机的，布朗运动(分子无规则热运动)，导致主管都不知道员工昨天去哪里了，主管就无法跟着屁股复查!
管理是有基本伦常的，“你在前面干，我在后面看，看出问题，我要你好看”，逐级检查，是最基本的管理逻辑。
查什么?我单独有一堂课叫《终端检核秘宗拳》，今天在里篇幅有限，简单举例给你一个概念。
【举个例子，查“漏单”：】
一个员工刚跑完的终端店，主管下午去复查的时候，终端应不应该要货?
不应该，你刚跑完的终端，我下午去查，终端还要货，那就说明要么你没来，要么你来了活儿干得不细。
“漏单”现象在有些调料行业非常普遍。调料行业一个经销商代理的产品可能就几百个，甚至上千个。业务员不太可能到店里把几百个条码的库存全都看一遍，再下订单的。品种越多，业务员终端“漏单”就越多，损失很多销量。
我的规则是什么?“漏单”罚三倍。业务员在终端卖一箱啤酒，提成两块。你刚跑完的店，主管来拜访，终端又要一箱啤酒，漏单一箱，处罚3倍，6块!
结果是什么?
结果就是逼着业务员到每一个终端店把订单拿满了。
结果就是业务员到了终端问：“老板要不要货”?
老板说：“我不要了”
业务员给老板说：“老板，我来了，你不要货可以。我们领导来了，你可不能要啊”!
后来主管去检查终的时候，我问终端：“要不要货”?
终端回答：“不要，你们业务员说，你来了，不能要!”
大家别笑，这是个坏事情吗，至少说明业务员对“漏单”这个事，怕了。对销量有没有帮助?
当员工的拜访轨迹是随机的时候，你根本不知道这哥们昨天去哪了，你抓不住他的轨迹，你没有办法第二天按依循轨迹去检核——
会不会有漏单?
会不会这哥们早上起来八点多出去，12点以前把活干完，下午打牌去了?
会不会终端投诉送不到货?
会不会有些店根本就没去?
会不会终端砸价抬价，他不管理?
会不会促销品被截留?
会不会陈列效果不好……等等?
会不会……
你们自己琢磨吧，做快消的人，都知道我在说什么。
用最简单的办法，实现员工行踪透明化
要思考，我们如何做到最基本的“员工行踪透明化”?有很多方法——
可以模仿康师傅可乐的线路手册，一图两表……很多经销商觉得太麻烦了，驾驭不了
可以让员工用手机监控系统，每个店进门前拍一张照片，整完货架再拍一张照片，出门再拍一张照片——然后怨声载道：图片上传慢、流量不够信号不好、照片造假、净花时间扯淡了……，这套方法，厂家业代都不愿意干，经销商的人更不愿意，白搭。
可以让员工拿张白纸，今天出去跑一个店记一个店……这个简单吧，反正行踪透明了，就行啊。
图省事的话，把每个终端都编上编号，让员工出去，今天跑到哪个终端只要把编号写出来就行了……这够简单吧。
如果这个也麻烦，让员工到每一个店，只拍一张店头照片，也不用上传进入系统，直接发个微信给老板。第二天老板不管想检查谁，打开微信对话框就行了，时间地点都有。可不可以?
我当然知道业务员会在手机里面存照片造假了。但是我的逻辑是，我才不管你发的照片是真的还是假的，我都当照片是真的，我去按照这个“真照片”去复查检查，你拍虚假照片就是给自己挖坑啊。
还有的年龄大的业务员，不会用智能手机的?化肥行业的确有，那发短信可以不?发语音行不行?
这要还干不了，我就没办法了……
打工吃饭，拿人钱财与人消灾，你来公司上班，拿了工资的。作为员工让领导知道你昨天去哪了，不过分吧?
坚定一个原则，员工的行踪透明记录，让领导第二天可以去检查，就够了。办法多的是，越简单越好。
结束语：报表不重要，进一寸，就有进一寸的欢喜
今天讲的这两个管理原则：“固化最小拜访频率和最小拜访量”+“员工行踪透明”，最初级，又最重要，但是大多数经销商，目前真的都做不到。
看个“极简版”的报表吧。
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解释一下：
横着一行是一个终端，办公室把每个员工负责的终端明细全部打印出来，空白表格装订成册。
数字1-31代表日期，员工一天填写一列，一个月填写一张表。
每天晚上竖着看，是员工对应当日的工作量——昨天跑了几家店。
月底横着看，是拜访频率——每家店这个月跑了几次。
用这张报表，管理员工的“最小拜访量”，“最小拜访频率”。每天早会，老板把员工昨天填写的那一列报表拍照，就是“昨日行踪”。
一天写一列，一个月填写一张表，不多吧。完全符合今天讲的这两个管理逻辑。
我搞了半辈子深度分销，可以设计的完善系统堪称教科书的管理报表系统。但为什么我用这张表举例子，因为它够简单嘛。
也仅仅是举例而已，就这报表，还有的经销商会觉得复杂，真的。
忘掉这张报表吧，我讲了那么多例子，你自己想吧。
方法自己想，形式自己变，够简单才能执行下去，但是管理基本逻辑不能乱
报表只是工具，重要的是背后的管理思想。
唯一有价值的管理报表是，既能体现管理思想，又让员工少写字，而且第二天老板真的看这张表，真的用员工填的报表做管理，做检核。
往前一小步，也是新高度。
进一寸，就有进一寸的欢喜。
