从白酒企经营beplay正规 对比来看，酒企已经走到了分水岭的边缘，品牌消费两极分化逐渐明朗，名酒企张力优势越发凸显，形式好的时候地方酒企(特别是小酒企)活的也很滋润，但是对于当下而言，很多的地方酒企发展受阻，举步维艰。
经过与众多酒企沟通发现一个问题，资源很多但是不知道怎么运用，突然发现以前的优势变成了劣势或是负担，单一的营销似乎变得无力，更谈不上战略方向了。
就是不知道怎么做市场了，所以当前区域酒企的要找到突围的路径，如何进行资源整合，重整优势，抢占一席之地，这才是区域酒企需要研究的课题。
区域性酒企发展困境检索
1、企业发展动力缺失，抓力不足
区域性酒企的第一个优势就是独占当地政府保护或是企事业单位支持。
反腐之前，名酒企的高端白酒价格一路飙升，而地方酒企也借助当地资源优势借势开发高端品类，销量上也占有一席之地。
但是对于当下而言受反腐以及各省发布的禁酒令来说，这些似乎都变的无力，这些所谓的区域优势已经失效了，而对于中低端品牌来说也没有落地，商端也没有形成壁垒，所以销量下滑尤为明显。
2、企业的资源整合能力不够
区域性酒企能与名酒企抗衡的第二优势就是对当地资源的熟知整合能力。
长时间的积累形成与构建，无论从情感、人脉、资源来说这些都是企业的优势，资源对于企业来说有很多，但是没有合理的整合利用，那就是没有资源、更是浪费资源。
只有用了并产生效果才算的上资源，不管是内部组织的资源还是外部的资源(合作商、经销商、终端或是其他外界资源)。
行情好的时候不重视，行情不好的时候自然利用不上。
3、漫无章法，优势变劣势
区域性酒企的另一优势就是灵活度高，船小好调头。区域性酒企试错能力很强，但是变化也快，坚持的能力不足，特别是一个策略制定后，没有经过3-6个月的周期验证，过分的追求彰显度，从而变得随机无常。
消费者、终端、经销商没有一个清晰的认知或是指导，甚至来不及体验或是跟随，就已经改变，灵活过度，自然优势变为劣势。
所以感觉经销商配合度不高，终端不接招等等，这也是企业变化快的原因造成的。
4、组织落地执行效率低下
很多区域性酒企总是感觉创新度不够，有效方法少，一直想通过一招鲜或是一招制敌的办法来解决当前的发展困境，多品汇量、多区域汇量以促销换销量就变得习以为常，从而实现年初下达的各项任务指标。
但是从来不会考虑到底是策略方向有误，还是方法落地执行不够，所以销量一下滑，就会沿用老方法、老套路来弥补过往失误，唯一的办法是不断的开发新品通过招商来进行止跌。
自然招商、铺货、促销的变得尤为重要，一致造成经销商、终端库房大量的货物积压，从未有一款产品按照导入期、成长期、成熟期、衰退期的轨迹走完，而对于消费者而言无论从品牌还是产品一直未有一个清晰的定位和认知。
5、管理混乱，机制不健全
管理混乱指的是企业内部管理和市场外部管理，内部管理上机制不健全，无论是内部职责分工不明确还是绩效奖惩机制不健全，为什么现在的酒企人员流失较为严重呢，为什么落地执行效率低呢，为什么内部人员信心不足呢，这些都是需要重新梳理的。
对于外部管理来说市场秩序混乱，督导、检核制度不健全，责权利分工不明确，奖惩措施兑现不及时等等，这些也是销量下滑的主要原因之一。
区域性酒企发展突围之道
1、资源整合，重建优势
资源整合首先从内部上整合，再向外部进行整合，以内部为突破点，结合外部资源优势，形成壁垒，重建区域酒企优势，彰显整合组织能力。
2、本末倒置，立足根本
本末倒置的根本是回归本质，回到酒企发展的初衷或是建厂的初衷，靠的是什么生存的就要回归到原点，“所有的行业都适合重新再做一遍”。脚踏实地，立足渠道、立足消费者，以品质立身、以品牌立本、以口碑立根。
3、点线联动，全民营销
点线联动的本质是点上突破，线上咬合，面上形势;点连成线，线连成面，面形成块，只有一个点的突破或是一个点上的成功，才能构建线、形成面最后形成势能只有这样才能重拾优势，才有有所发展。
企业在发展中会面临不同的困境，有来自内部的，也有来自外部的，一味的模仿跟风只会得到眼前。
而不会长远，只有动起来，全民动起来，组织优势，整合资源，才能找到新的落脚点或是核心竞争力，不忘初衷，否极泰来，资源整合，全民营销，重拾区域酒企优势，重振区域酒企核心竞争力，这才是区域酒企发展的成功之道。
