时至今日，白酒行业深度调整这一话题已经并不新鲜，产业周期的动荡、移动互联网行业兴起所带来的冲击让我们深有感触。抛开行业走势和竞争格局的不明确，在当下，静下心来去思考、认真总结并规划出一条可持续发展的未来之路变得尤为重要，这也是酒企立足市场的根本所在。
审视现阶段硝烟弥漫的白酒市场，我们也许可以看出，很多县酒、市酒、省酒获得成长依靠的不仅仅是风口，更多是在颠覆变化的环境下弯道超车，同样的大环境，同样面临困惑，为什么只有他们成为真正抵御风险、逆势发展甚至影响未来竞争大格局的酒企?背后有哪些鲜为人知的故事或发展成长基因，值得我们深深地挖掘。基于这样的想法，谏策咨询将依次对县酒、市酒、省酒做深度剖析。
一、县酒、市酒、省酒三者定义
仅从字面的意思上看，三者似乎已经定义得非常清楚，主要以区域市场来定义，谏策咨询认为从具体的市场销售规模上仍要做进一步细分。
县酒，以县级市场为主要阵地，对外市场扩张主要以渗透辐射为主，年销售规模一般为3亿元以下;市酒，以地级市场为主要阵地，对外市场扩展有较强动力，年度销售规模一般为3-10亿元左右;省酒，从市场操作规模上，跳出一个档次，其具备向外扩张的动力以及对抗全国一线名酒的资本和实力，攫取市场资金能力强，年度销售规模至少10亿元起步，但目前很多省级品牌规模远不止于此。
二、 成功路上“一树三花”，各有所长
县酒、市酒、省酒规模的品牌，中国白酒行业很多，但是要从持续发展角度衡量，范围又缩小了很多，可能在我们脑海中，唯一闪过的就那么几个有数的品牌。综观这些成功品牌的发展历程，是什么因素让他们能够高速成长?是渠道?品质?服务?市场或行政政策?
这些都不足以完全概括!总结上述三种类型的企业现状，有的已经挤入省级战局，或再进一步对抗全国型名酒;有的正在泛地级区域内加强布局，力争板块链接;再或者，在自身基地县级市场内区域高占有，渠道为王，活得滋润。每个类型的酒企都有着自身独特的长处，或小而精、小而美，或一枝独秀，而能发展成大而美的，都是坚持不懈走下去的。
如果不考虑个别优秀企业自身优良积淀(品牌或市场)，从一个视角、同等节奏去思考他们的发展路径，就能清晰地看出县酒、市酒、省酒在某些相同阶段所表现出来的共性与个性特征。县酒是初期阶段，市酒是中期阶段，而省酒则是发展成熟阶段，至于全国化，在这里暂定为盛名阶段。
三、基于区域为王，基地精耕的县酒
县酒在其成长历程中，具备特有的先天基因，即地缘基因，这种基因包括地域人文、情感、政府支持等，有着其它酒企所不具备的天然壁垒。一般而言，这种基因只是在初期的县酒成长里面推波助澜，随着后期市场格局重新划分，其独占性逐渐消失或减弱。
真正成就县酒成长的关键是在于贴近终端市场，从产品、品牌、组织运营等层面体现地淋漓尽致。在这里，谏策咨询把县酒的成长分为两个阶段去进一步解密。
第一阶段，称之为红利阶段。主要体现在白酒黄金十年阶段，这一阶段的企业主要依托模式制胜，简单的复制成功的操作模式，便能快速让企业的销量得到提升。虽然这种行为在产品销售规模及利润层面给予企业带来极大的利益空间，但也造成了该阶段的县酒处于白酒行业需求底层阶段。这种底层在当时体现的并不明显，尤其是在高利润、市场易操作的掩盖下，很多企业管理者缺乏未雨绸缪和长远的战略眼光，造成企业缺乏产品技术创新，过度追求产品外在包装，缺乏品牌溢价和消费习性的培养。所以当红利阶段发生巨大波动，企业便会措手不及，仓促地调整战略方向，最终便是坚持不下去，这也是很多在第一阶段成长起来的县酒品牌往往在近几年被市场、被消费者腰斩的主要原因。
第二阶段，称之为主动竞争阶段。主要体现在近几年行业调整期，这一阶段的企业主要依靠区域渠道高占有、消费者高认可等竞争优势一枝独秀。他们与第一阶段的企业有着巨大的差异，主要聚焦于竞争能力、品牌溢价、以及前期操作模式溢价。谏策咨询认为，第一阶段成功的县酒之所以不能持续，很容易被竞争出局，便是缺乏上述三种优势。那么在第二阶段，持续发展的优秀县酒是如何成长的?
在文章前部分，谏策咨询曾提出成功的县酒是依靠渠道高占有、消费者高认可的竞争态势存活，构建这种态势主要基于以下几大方向。
1、主力单品在某个价格段的强力支撑。很多县酒品牌喜欢细分各价位产品，利用本土化的市场优势，不断贴近市场经销商、终端需求去运作产品，虽然在第一阶段，他们也不掌握核心的技术，有时候也要依靠产品政策、渠道压货去赢得竞争优势。但不同之处在于，当市场基础不断提升的同时，主动竞争型县酒会在区域内不断树立核心价格段标杆，所有市场动作都会围绕该点展开，以此提升核心价格段主力标杆产品的市场扩容速度。一旦有了主力产品的强力支撑，县酒便会拥有较强的市场话语权，虽然在规模体量上不大(通常过亿左右)，但只要坚持发展，其他的竞争优势也会慢慢构建起来。
2、渠道为王、网络极致覆盖。县酒由于其地域特性，要想持续一枝独秀，必须要实现在渠道竞争中的独占地位。谏策认为，有限区域内的独占最终就是谋求渠道寡头，抢占终端各项资源，设置渠道强有力的壁垒，不断通过发挥自身现有的消费惯性优势和渠道各项调控杠杆实现一亩三分地上的独占鳌头，有效遏制竞品的成长。另一层面，构建各层级渠道体系，渠道层级的构建最终是便于市场整体掌控，通过网络的纵向层级体系以及横向覆盖面不断完善，企业在其他层面的问题便能顺势得到处理完善，企业抵御风险，主动竞争的能力会大大增强。这也是小区域范围内县酒成长能够持续的关键所在。
3、团队具备强动能。一般而言，成功的县酒企业团队初始能力参差不齐，但凡能发展起来的，在团队层面必定具备强大的执行力，并从两个纬度贯彻下去。一个是从企业发展之初，到后期成长，在团队内部始终进行贯彻，并根植到企业文化中;另一个是随着企业发展阶段不同，乃至企业外部环境变化，团队内部能力要求也会不尽相同，新的管理方法也会不断涌现，因此组织后续难以用一个通用的框架去指导企业团队能力的建设。为此，很多优秀的县酒关于团队能力建设便会围绕一个主线进行，不断尝试，不断去找寻团队新的发展突破口。只要在路上，团队便会始终保持前行，企业才会持续发展下去。
四、发力于市场板块链接的市酒
市酒的发展是伴随着市场规模从小区域到泛地级市的转变过程，其不仅是区域市场范围的扩张，更是区域品牌影响力提升的一种表现。为了完成这样的蜕变，谏策咨询认为市酒在成长过程中必须要具备以下两大核心要素。
要素一，市酒实现对周边市场板块链接需要“沸点效应”。很多企业在实际市场运作中存在一个很大的误区，采取所谓的“农村包围城市”策略，来构建对地级核心市场的话语权。企业管理者正是因为采取了这样的操作方式，导致企业成为市酒的过程变缓或收效甚微，发展信心一度徘徊，最终让企业白白丧失了成为优秀市酒的机会。
究其缘由，源自市场板块链接节奏不得其法!通常认为优秀的市酒成长起来一定是逐步渗透市场而来，其实不然。成功的市酒在初期布局时，一般采取“核心市场盘中盘”、周边市场渗透、辐射运作，即地级市区重点运作，或由厂家直接重点运作，或与具备核心竞争力的经销商共同发力，企业前置投入大量的资金，匹配与基地市场一样强大的组织团队，而在周边市场，同步保持不断渗透，销量稳中有升即可。一旦核心市场运作成功，取得了重大突破，便达到了板块链接沸点，周边渗透市场会快速随着核心市场的突破一同突破。因为只有核心市场消费人群实现占领，只有在地级区域内品牌高度拉升足够，周边的市场才能享受到“沸点效应”，对应的市场结构提升才会得到迅速反馈。这也是“农村包括城市”在现阶段市场运作过程中不可取的原因，时代不同，消费层次转变，市场推进节奏绝不能拖泥带水，切不中要害!
要素二，市酒的出现不是县酒的1+1，而是县酒的“1+2+3”。具体阐述为，打造除大本营利基市场外的另一大核心市场、两个主力核心产品、三项核心竞争力(团队、消费者、核心网络)。
谏策认为：聚焦在大本营利基市场外的另一个核心市场，是市酒成长起来的第二个发展台阶，是企业构建区域市场板块强有力的后盾。这个目标的实现，市酒至少要有两大主力核心产品在当地市场实现强势领导。一个是大众核心消费档位的市场份额抢占，扎实市场腰力，坚强基础;另一个可以足够引领市场消费发展的主流趋势，并不断抢占品牌高度，如安徽口子窖年份系列、古井年份原浆系列产品。
为了满足上述条件，市酒必须要有三项核心竞争力来支撑。一个是要有能开疆拓土，并且业务素质扎实的组织团队，他们脱胎于企业基地市场，但在方向把控上要更高一筹;另一个是实现对消费者的心智再塑造，这种再塑造尤为重要，主要方向在于拔高企业现有品牌格局，重在提升地级区域市场核心消费人群对自身品牌、产品的认知程度，植入品牌新思维;再者，如县酒对渠道网络的高覆盖、强占有，市酒在成长过程中同样需要走这一步棋。匹配的核心渠道网络层级建设及网络全面覆盖是如今乃至未来市酒持续保持发展的生存线，坚决不能丢，它是老牌的市酒企业顶住省级军团、一线名酒的最后屏障。只有将这一道屏障守好，才能有时间、有内容、有方法地沟通消费者，进而巩固其他核心竞争力。
