日益发展的现代化公司运作需求和新营销的系统化需求，一个公司，无论才创立还是已经运行了若干年都需要与时俱进，无论在组织机构、企业文化、营销体系，商业运作等方面都需要创新。
要想把公司做大做强，必须进行公司化运作，让公司开始就有“芯”，有章可循，有法可依，有文可学。不像一个草台班子，不像一个夫妻店。
有芯，公司化运作战略
经销商先通过建立高效组织架构及管理体制、建立各项管理制度、制定科学的经营计划、树立创新精神和发挥总部资源优势等管理运作，实现并提高公司化的运营程度。定战略、树方向、有制度、可执行，任何时候战略是第一步的，不知去哪里，奥迪和奥拓没有什么区别。
1、建立高效的组织架构是第一步
公司化的第一步是建立组织架构。经销商需要依据自身规模和发展进度，准备配备的部门数量及各部门需要的编制建立组织架构。组织架构决定经销商需要配制多少人员才能把市场做起来，如果没有组织架构，工作往往带有随意性。切记搞裙带关系，例如，今天把一个亲戚安排在库房工作，明天把一个朋友安排去开票，大后天有安排小姨子去财务，公司内部关键部门都是皇亲国戚，导致公司内部一塌糊涂。
建立高效的组织结构有一个原则——适度从简。在经销商公司化初期，建立总经理、部门经理、员工三层的组织架构就足够了，岗位内部能兼则兼。因为公司的部门设置跟年度销售计划有关系，经销商一年内准备做多大的生意、收多少回款决定了能聘用多少员工。经销商利润扩大后能否支撑公司化的团队，也是需要考虑的一个预算。
许多经销商是从做“夫妻店”逐渐过渡到公司化，建立组织架构时就要考虑规范两个人的岗位。作为夫妻制的经销商，如何按照公司化运作，这个理念很重要。在工作中，特别在中国的经济情况下，依据各自的特长分别负责一部分，就可以将生意做得很大。
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2、建立高效的管理体制
职责是用来遵守的。“没有规矩，不成方圆”，在公司确立组织架构、理清上下级关系之后，就要按照这个关系处理日常事务，遵守岗位职责。例如，市场部经理应该知道自己的上级是谁、平行部门有哪些、下级是谁、对谁负责、日常工作包括什么等，经过一段时间后，还要进行岗位述职，总结一下任务完成的程度。岗位职责对于高效管理非常重要，特别是规模小的公司，经常需要临时转换岗位，岗位职责并不明确;而规模大的公司，岗位职责很细，非常规范。所以说，岗位职责规范了公司中的每个人，明确了自己在组织架构中需承担的责任。
切忌因人设岗。岗位不应因关系而设定，否则会导致岗位重复，不利于经销商建立高效的管理体制。例如，一个经销商手下有办公室主任、秘书、总经理助理三个职位，这三个职位的工作内容相同，设立的原因就是给亲戚的孩子安排工作，这就是典型的组织架构不严谨。必须要明白岗位职责是面对岗位本身，不是面对这个岗位的人设定的。
2、完善各种管理制度
经销商需建立的制度清单
在经销商的公司化运营中，管理制度非常重要。保证公司运营最起码需要以下几个制度：客户开发过程中的出差管理制度、合同管理制度、绩效考核制度;人事管理中的考勤制度、人事管理制度;财务制度;库房管理制度，甚至车辆管理制度也需要。前期经销商建立的制度应适度从简，够用就好，过于繁琐而不好执行和管理。
管理制度的要求
量化才是制度的灵魂。经销商在刚刚开始公司化时不懂得建立制度，往往“无病呻吟”，从别的公司照抄，或者只写一些执行起来模棱两可、毫无实际意义的语句，例如“每个员工都应该有高度的主人翁意识”，这些制度无法量化，也就无法发挥作用。要实实在在的用数字说话，不能模糊管理，无量化。
制度要能执行。制度不在多，关键能执行。也就是说，哪怕公司只有三四条制度，确立后就一定要能够执行。此外，制度执行的前提是制度要易于执行，且要培训员工执行制度的意识。制度是公司的最高宪法，当员工忽视制度严肃性的时候，制度就不如不确立。
制度是一个慢慢完善的过程，案例中就是一种建立制度的方法，且由于是员工自己提出的，员工一定可以执行下去。
如何提高公司化运营程度：
① 建立高效组织架构及管理体制;
② 建立各项有效的管理制度;
③ 制定科学的经营计划;
④ 树立创新精神;
⑤ 发挥总部资源优势。
3.制定科学的经营计划
很多经销商对当年能否赚钱、能赚多少钱、能做多少销量完全没有规划，算走算看，月总结没有，季度计划没有，只等年底盘点，赔赚才知道，这是错误的行为。一年之中，每天的客流量是不同的，对市场销售的贡献也是不同的，因此经销商要制定一年的销售计划，同时也要有适当的增长比例，不能超过团队的最大目标，搞大跃进，浮夸。
依据节日制定经营计划
有一个很明显的现象，就是节假日消费者人流量会明显加大，经销商就要将销售计划与节假日挂钩，不断开发节日。例如，阴历2月2日的龙头节、阴历的七夕情人节、9月9日重阳节、11月11日光棍节、1月11日和11月1日的“小光棍节”等，都可以打开对应人群市场的最佳推广节日。
此外，店庆、司庆也可以归为节日的一种，经销商要想尽一
切方法创造终端店的营销氛围，进行市场销售推广。
考虑中国的消费习惯
按照中国的消费习惯，店铺在下半年的生意比较旺，特别做酒水的经销商。通常而言，经销商制定年度计划时就会给上下半年四六开，这是不对的。因为一旦上半年完不成任务，下半年的压力就太大了。因此，经销商制定销售计划时，应该设定为上半年完成50%，下半年完成70%，全年完成120%。对自己要求稍微高些，就可以百分百完成销售任务。
依据行业特点制定经营计划
行业不同，经营计划也不同。例如，饮料行业在夏季或节假日销售比较旺，而酒水行业则在秋季和双节是旺季。由于年度规划与节日密切相关，当行业难以乘上所有节假日的东风时，就可以考虑把节日扩大化。例如，酒水经销商就会把淡季作为铺货时间(6-8月)，练兵时间，9-2月就是销售旺季，这个时间就是占市场，抢销售的时候，必须争分夺秒。
制定经营计划要与众不同
有些经销商的节日营销策划与众不同，做差异化计划，称为“提前放价”。例如，酒水在淡季适当提价，加大促销力度，扩大品牌知名度。
制定三个销售目标
制定销售目标是一门学问，具有很强的科学性，通常情况下，经销商制定销售计划时往往会定三个目标：保底目标，即一年的销售额最少要达到多少，实现起来不难;正常目标，即需要一定的努力才能够实现的目标;挑战目标，即在条件允许的情况下冲刺一下才能实现的战略目标。
经营计划是根据经销商的经营定位、销售目标定位、战略定位、品牌定位得出的，一旦计划制定完毕，就要进行分解，可以分解为季度目标、月目标等，然后落实到每一位员工。
仅依靠自然增长率占领市场很难，市场资源稀缺，经销商必须先占住市场再进行规划。占领市场就意味着要敢于投入，进行长线投资，强调“尖刀指标”，抓住任务中最关键的几把刀，提高经销商的统筹能力。
全员树立创新精神
经销商要树立创新精神，勇于创新，提高管理水平。创新从模仿开始，模仿是创新的前提。经销商要寻找模仿的标杆，在模仿标杆的过程下，提高自身的管理水平。
向上争取最大资源
经销商要提高公司化程度，品牌总部是后盾。目前经销商两极分化严重：一种想尽办法要总部的各项支持，一种是不理会总部的支持，这些都是错误的行为。
总部(上游企业)有义务支持经销商的公司化运作，方式主要有两种：第一，总部成立品牌商学院，把经销商集中到总部培训;第二，总部派人员到经销商公司做辅导，培训店长和导购，协助其建立一系列的体系或流程。同时，总部也会对经销商年度销售额提升程度提出条件。所以整个的公司化运作，总部资源非常重要。
有芯，经销商的优势
1.有利于提高经销商竞争力
通常在个体化的情况下，公司运送产品、打电话、收款仅需要一两个人就可以完成，没有规范的制度、规范的流程和管理章法，显得杂乱无章。
经销商有公司化运营，需要设立几个很重要的部门：负责市场拓展、招商、寻找客户的市场部;负责向市场铺产品、收款、进行市场沟通的客服部或销售部;负责维护终端，进行指导、培训的督导部;负责发产品给终端的物流部;财务部等。至少需要十几个员工才能把公司运作起来。公司化运营有专人拓展市场，有专人维护市场，经销商的竞争力则会得到很大提升。
2.有利于提高经销商盈利水平
经销商进行公司化后，规模就会扩大，给经销商贡献的利润就会增多，从而提高了经销商的盈利能力。
公司化运营的好处：
① 有利于提高经销商竞争能力;
② 有利于提高经销商盈利能力;
③ 有利于提高经销商经营素质;
④ 有利于厂商共赢。
3.有利于提高经销商经营能力
公司化运营要求经销商不仅仅自己会做事情，还要教会他人做事，这就要求经销商必须学习、提升自己，有利于提升经销商的经营素质。
4.有利于厂商共赢
公司化运营可以使总部迅速占领市场，使经销商迅速做大做强，真正实现厂商共赢。
无芯，经销商的缺陷
随着经济发展，经销商之间的竞争越来越激烈，经营理念需要从“守株待兔”过渡到“主动出击”，想办法到各个市场终端找生意。此外，终端和经销商之间有时会存在屏蔽，需要市场人员去维护和拓展。由此可见，公司化运营是经销商发展的趋势。
公司化是一个漫长的过程，需要沉淀和积累。在国内经销商群体中，公司化运营水平参差不齐，有些经销商公司化运营做得非常好，有几十人、上百人的团队，有些经销商则还处于很低级的阶段。在国内行业中，行业之间公司化程度也存在差距，有些行业渠道非常发达，有些行业渠道则刚刚开始发展。非公司化运营具有以下局限性：
1.规模小，实力弱
非公司化运营的主体是个体，个人需要做很多事情，经营起来势必受阻。
2.经营素质差，市场运作能力不足
非公司化运营的经销商市场运营能力不足，仅仅靠自身力量不可能做到面面俱到，忙于应付，到处救火。
3.资源浪费
即使代理整个省或区域市场，非公司化运营的经销商人力不足，经营成果往往不好，相当于浪费了品牌资源。
4.市场控制能力不足
通常情况下，一个市场人员管理10个终端店是饱和状态，管理15个终端店就会难以掌控，管理30个以上终端店就会彻底崩溃。而在实际工作中，某个省可能会细分出上百个市场，省代理商就要管理上百个终端店，至少需要雇佣十几个市场人员。如果代理商没有做到公司化运营，就完全无法掌控市场。
从终端来看，有些终端店的老板懂得经营，经营情况非常好;有些店老板还在等待经销商的支持。倘若经销商没有公司化，没有团队，就无法掌控市场。
非公司化运营的局限性：
① 规模小，实力弱，吸引不到上游优势品牌;
② 经营素质差，市场运作能力不足;
③ 资源浪费;
④ 市场控制能力不足。
一个经销商一定要向公司化发展，这样才能抗击更大的市场风险，也能吸引更好的上游厂家进行合作，路才能越走越远，才能建立强大经济帝国和区域市场壁垒，坚不可摧!
