经销商合伙创业在我们身边并不少见，但最终分道扬镳、老死不相往来的案例也是一抓一大把。经销商合作，鲜有善始善终的。究其原因，除了在收益分配上容易发生冲突，引发矛盾外，更为隐蔽的诱因是，很多合伙型经销商在成本投入的认识上，没有达成一致，而一旦这些成本发生，就会动摇他们对合作关系的认知。
先给大家介绍一个发生在中部某省的真实案例，两个不同类型的经销商，由于特殊的目的结成了战略合作，但速生速死的合作联盟，展现出了当代经销商在合作关系上某些不成熟的特质。
经销商老王从16岁开始，跟着父辈出来做五金建材生意，经过近20年的积累，已经成为A省排得上号的五金大户。由于早些年的经销资源积累，主要集中在五金小店渠道，产品也是以中低端的杂牌为主，2010年后，建材市场洗牌的趋势越来越明显，老王也开始琢磨这个经销生意该如何转型。
2011年，正赶上某个大品牌在全国设立省级运营中心，老王因为在行业里的渠道资源与口碑进入了这个品牌的视野。作为老王，自然想趁着这个机会华丽转身，但作为省级运营中心，老王在品牌商的眼中显然还存在着诸多不足之处，比如说产品销售经验偏低端、渠道类型太单一。所以品牌商在与老王的接触过程中，也在同时接触其他渠道商，这让老王有点着急上火。
为了促成与品牌商的合作尽快落地，老王想出了一个两全其美的办法。朋友老张，也是在A省建材大户，只不过这些年主要精耕在工程渠道，社会资源丰富、并且还有良好的政府关系。老王拉着老张喝了两天两夜的茶，说出了自己的想法：二者原有的商贸公司继续保留、正常经营，两人共同投资成立一家新的商贸公司，老王负责拓展零售渠道，老张负责拓展工程渠道。业务人员以各自的原有人马为主，后期适当增加人员，也就是所谓的“一队人马，两套班子”。股份按出资比例各占50%，然后以新公司的名义把这个大品牌的省级运营接下来。
经过这样一番整合，新的商贸公司在外人眼里显得兵强马壮，与品牌商的合作也很快确定了下来。接下来就是安排办公地点、仓库位置、人员招聘，一切顺风顺水，新的商贸公司很快进入业务角色。
老王本来就在五金渠道积淀多年，加上新品牌的号召力、优惠的铺市政策，老王的零售渠道迅速在小店通路上站稳了脚跟。虽然大店专卖渠道是老王的弱项，但由于新品牌有着较强的号召力，加上老王也舍得在门店装修和市场费用上投入，过程虽然磕磕碰碰，但经过半年左右的磨合，专卖大店渠道的拓展也在厂家的支持下初现雏形。
至于工程渠道的进展，老王基本没过问。一是对老张的尊重和信任，二来老王也深知项目渠道的拓展，并非朝夕之功。双方也只是在每个月月底的业务碰头会，相互通报了各自的工作进度。鉴于事前都有明确的分工，两个合伙老板显然不太愿意过多干涉对方的地盘，所以，前期的业务碰头会更像联络感情的务虚会。
老王是个生意人，当然也是一个聪明人。和老张见了面吹牛打屁是一方面，很多事情看在眼里，记在心里，也是老王的习惯：自己为了新公司能尽早盈利，有时候集中作业、搞推广发生的费用，能够计入到自己公司的，也都尽量计入到自己的公司，节省新公司的费用支出;但是，老张的业务员出去跑工程，送个样品，在复印店多打了几张图纸，都要在新公司报销打印费。老王的零售网点，很多都是跟着他一起做生意的朋友，平时出去吃个饭、喝个酒，老王也都从自己口袋里掏钱;但看看老张，8月份，光招待费就花了4万多块钱。诸如此类在钱上的“小事”，让老王看不懂老张的业务套路，但还是尽量忍着。他安慰自己最多的一句话就是：看结果、看结果。
但结果往往并不会出人意料。
年底总结时，老王和老张的碰头会开得并不融洽。在业绩的呈现上，老王的零售渠道成绩显赫，当年完成了超过3000万的销售额;而老张的工程渠道，除了接到零星几个两三万元的小单，业绩基本可以忽略不计。在年终分红问题，老王和老张产生了严重分歧：老王希望第一年的收益存留公司，不予分配，分配比例按各自销售额占比划分。老张认为自己是半个老板，要求按合同年底兑现分红，分红比例也要按股份比例分配。
两个人就这样僵持着，气氛尴尬到了极点。
2012年后，新公司虽然继续存在，但显然两人的心思都不在这上面了，老王开始陆续将新公司的零售业务导入到自己的公司，老张则继续该干嘛干嘛。值得庆幸的是，品牌商对老王第一年的表现还是非常满意的，在了解了两人的冲突后，也对老王拆伙的举动表示了理解。
我们先且不论是老张的私心，破坏了这份合作的基础，还是老王的小心眼，激化了本来就很脆弱的合作关系。通常来说，合作型的生意，在很多人眼里都是不被看好的。在经销商的合作关系中，无利不往是根本。双方在合作之前，如果连基本的成本观都没有达成一致，就很有可能将一次简单的合作，变成一次复杂的散伙。
在经销商的合伙生意中，除了房租、库存、人员等常规的成本概念外，究竟还有哪些特殊成本，会影响到经销商合伙的质量、时间和结果?这些成本是超脱于我们日常的认知之外，但是又是在合作生意中固定存在的，漠视甚至忽视这种成本的存在，是导致我们合作关系脆弱的根本原因。
一、威权人物的试错成本，决定了合伙创业的成功，本身就是概率事件。
合作信任是最难建立的，即使是至亲，涉及利益时，也可能会让信任坍塌，这是人性。经销商的合伙公司，按出资大小，五五分成，形成了一种既有老大，又没有老大的局面，这就是反人性的。整体而言，合伙公司集中比民主重要，尤其是在创业阶段。没有一言九鼎的老大，团队就只能是团伙。有人说，如果集中大于民主，一旦老大脑袋发晕、目光短浅，合伙公司岂不是只有死路一条?我说，确实如此。但这样也绝对比在相互制约的内耗中，互相折磨而死的强。这是合伙公司创业必须要付出的第一个成本。
二、制度缺陷成本的大小，反映了合伙人的成熟度。
制度最好能解决现实里的一切问题，但这往往又是最难的，国家所有法律的完善都依赖于实践的不断推演，更何况经销商的合作制度。经销商一旦合作，就是面对柴米油盐酱醋茶的琐事，能够想到的事情，尤其是关于钱的分摊与报销的事情，能说多细就说多细，丑话说在前面，毕竟不是坏事。但是，话也得说回来，经销商的合作，基本是摸着石头过河，哪里有漩涡、哪里有淤泥，经销商不可能将问题的方方面面想得清清楚楚。即使有过失败经验，制度建设也不可能千人一面，因为任何特例的合作都有其特殊性。接受制度建设的不完美，并把因制度缺陷造成的损失，看成是必要的合作成本，是一种比较成熟的心态。
三、增量与存量的切割成本，不仅包括收益，还包括投入。
两个有一定经营基础的经销商合作，一定是基于对未来增量的预期，而绝不会希望有人来分享自己的存量收益。现在很多经销商的合作，将增量和存量的切分，仅仅放在了收入方面，而在固定成本和人力成本上面，能将就则将就，能凑活就凑活，还是家族创业的成本意识。我的看法是，既然收入部分大家看增量，那么在成本投入上也要把增量和存量彻底分开。经销商为了省一时的成本，采取类似于“一队人马、两套班子”的做法，结果让增量和存量之间，剪不断、理还乱，省钱的初衷变成了最后的成本黑洞，合伙生意“跑、冒、滴、漏”的潘多拉魔盒也由此打开。
四、资源成本的结合，一定是化学反应而不是物理反应。
资源互补如果仅仅是物理结合，比如一个贡献零售资源、一个贡献工程资源，两者互不搭界，各自为政，不能在合作中形成紧密的工作关系，这种合作既没有必要，也不可能持久。而只有一个拥有丰富的上游资源，比如厂家资源;一个拥有复杂的下游资源，比如政府关系，两者的紧密合作，才能构成项目打单流程上的重要底牌。所以，对于经销商而言，如果资源成本的相互结合，不能发生化学反应，奉劝各位早散早了。
