随着白酒行业复苏态势，名酒企业带动了整个行业“质和量”的提升。其中，面对行业内不断的酒业并购，很多人都说“大鱼吃小鱼的时代来了”。实际上在白酒黄金十年，几乎所有的酒厂都如火如荼，好不热闹。以山东酒市为例，从2003-2012年期间，几乎县县有酒厂，每个酒厂占据其所在区域白酒销售份额的70%以上。
如今强势的区域品牌，是不是得益于当时的领军者，做到了居安思危;夯实基础，做好准备：从战略，品牌，人才，原酒等方面，无不想到了他人之前，所以才有了今天的异军突起，持续发展。那些区域性中小酒企面对现有的困局，特别是在竞争态势及市场环境中，如何让自己的品牌脱颖而出;如何重新掌控局面，有效应对其他白酒品牌的竞争压力。
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01、你的组织“生病”没?
老人跟不上、新人招不来、团队不团结……
对于一家企业来说，内部组织问题总是困扰着发展。其中包括：
1、团队梯队建设不足，新老人员比例失调。(老人跟不上，新人招不来)
2、团队内生活力不足，凝聚力弱各自为战。(任务完不成，薪资拿不到)
3、团队人员职责混乱，双重角色互相切换。(厂方业务，大经销商)
…… ……
以上几个问题是区域性中小酒企比较集中的体现。以下是我在服务山东某酒企的实施案例，重点是通过理顺组织结构、优化薪酬制度以及采取类股份制的手段，实现组织内部效能的最大化利用。
(1)组织调整：
1、设立市场督查管理部(负责市场活动督查及活动效果管理，增加原有督察部职能);
2、品牌活动推广部(负责区域性活动落地执行，协助业务团队开展品牌活动，从市场部剥离出来纳入销售部)。以上解决销售市场两张皮的问题，促使活动效果最大化，增加市场活力及团队凝聚力;
(2)薪酬调整：
1、“给够钱更给对钱”，实现薪酬结构的合理化，如底薪+(绩效+阶段性考评奖励)过程奖励+(提成+完成任务奖励)结果奖励;
2、“始终让人有奔头，职业发展有劲头”。设置合理的岗位晋升机制，这不仅仅在乎任务完成与绩效考核指标情况，同时附加新人培养综合考评。同时，拉开岗位等级之间的福利待遇，更具有吸引力与竞争力。
以上调整首先解决从重视结果考核到过程与结果考核并重。有好的过程，好的结果只是或早或晚的问题;如果一味的重视结果，当结果出现偏差的时候，重新梳理投入的资源要大大超过预期;
其次薪资待遇不仅仅局限于任务完成情况，阶段性任务达成更加重要，增加及调整团队薪资待遇，合理化的制度模式可以大大提升团队内部活力及激情，让人看得见够得着;
最后从晋升机制中，增加新人培养综合考评，一方面为合理培养现有团队的管理能力，同时增加新人的一线市场作战能力，解决梯队建设问题。
(3)类股份制：用产品为纽带，按照产品类别划分，企业主力产品+入股制产品。
首先主力产品及入股制产品划分占比，然后遵循区域内销售主力产品的比例不得低于预期比例，进而销售的入股制产品，才能享受年度最高的股份分红。此制度的实施，重新划定了销售人员职能，同时提升业务人员忠诚度，增加团队内部活力和主观能动性。
02、商家“没干劲”?
大小费用老总签字、费用难执行……
你有没有遇到过这些烦恼：
1、企业销售领导没有费用支配权，样样费用打申请，企业老总，大小费用签呈都要签字;
2、企业岗位职责模糊，内部流程审核滞后，出现问题，相互推诿;
3、企业年度市场费用预算模糊或不按照年度预算执行，想到哪做到哪;
…… ……
实际上，岗位职责不明，缺乏科学合理的预算制度，销售领导没有话语权，衍射到市场上就是市场节奏滞后，机动性差，终端客户信心不足，市场人员越干越累。那么如何解决以上问题，请看具体实施案例:
1. 岗位职能重新梳理：
解决组织臃肿，重新规划岗位及岗位职能，现有员工内部竞聘上岗，优化人员结构，提升内部管理岗位人员活力，以及与其他部门的配合协助能力;
2. 年度费用预算审批制及超额费用预算申报制：
如何解决让销售管理者，更合理与灵活的把控市场节奏，前期必须有年度费用预算制度(市场预算及品牌预算)，同时介于大环境变化而采取的超额预算制度(备案)。目前很多区域性中小企业都不具备良好的年度费用预算制度，从而才使得整体市场把控出现失衡状态，市场抗风险能力弱。
3. 内部审核流程再造：
岗位职能划分完毕后，从新制定内部审核流程，并且严格按照审核流程步骤执行，严控审批时间节点，一切围绕市场开展工作，加快内部组织流程审核，加快市场应对的步骤实施的举措。
4. 企业管理层办公会：
常规性会议分为三个会议：月度管理层沟通会;季度新产品/储备新产品研讨会;季度酒体品评会。
第一，围绕市场工作开展月度管理层沟通会，明确本月度各个部门重点工作，负责人当面沟通及协调，加快工作推进节奏。
第二，围绕新产品/储备新产品研讨会，根据市场需求及变化，提前设计新产品及储备新产品包装设计及产品打样，以备后期使用，提升市场应变能力，每年要储备4-6只新产品以备后续使用。
第三，围绕酒体品质开展酒体品评会，酒企内部调酒师，根据市场需求预先调制不同风格及风味的酒体小样，供厂内品鉴顾问团(各区域民间品鉴顾问团)品评，以备后期酒体小样使用。
对于企业而言，必须要正视自身问题，需从根本上思考，解决问题的方法，优化自身才能更好的应对市场挑战。特别是区域性中小酒企，只有通过内部调整来打造自身，来更好的适应市场的节奏变化;强化内部组织结构及管理体系，能更加灵活运作市场，打造一支更加有冲击和协作能力的队伍。
