简介：小米公司成立于2010年4月，2011年6月发布旗下首款智能手机小米1，当年出货量30万台，销售额5.5亿，2017年综合出货量9240万台，营收达到1146亿元。
从无到有，从小到大，从弱到强，从0跨到千亿规模，小米只用了七年时间，这个奇迹对于正在经历阵痛的中国大多数区域酒企应该有所启发，当然对于个别酒企，也一样受用，毕竟一位伟人曾经说过：
“ “即使我们工作取得了极其伟大的成绩，也没有任何值得骄傲自大的理由，虚心使人进步，骄傲使人落后，我们应当永远记住这个真理”。——毛泽东”
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第一部分：超高性价比是怎么实现的?
1、产品品质只是基础，成本控制才是核心;
很多酒类产品把自身的概念堆砌的非常繁杂，试图通过概念的叠加与背书的不断外延来支撑自身的价格定位，这样的做法是非常冒进的。因为：
没有对标就没有价格，没有价格优势，就无从谈起性价比。
举个例子，许多区域酒企的酱香型白酒上来就对标茅台，强调自己的品质保证，想打造“花三分之一的钱喝茅台”这样的“超值”概念。这样的酒有的酒质确实好，但是消费者认可500元售价吗，我想肯定不多。为什么?因为从消费者角度来说，其根本与茅台不在一个心智维度里，前面说过，没有对标就没有价格，这就是“对标失效”。
那么一款酒如何才能让消费者觉得性价比高呢?肯定不是单纯价格的相对高低，对于酒类产品而言，酒是拿来喝的，中国人喝酒是一种社交方式，所以酒类的“性价比高”主要指的是可验价值要高。
从消费者角度来说，酒类产品的可验价值包括：品牌概念是否有吸引力、产品包装价值感是否突出，产品使用属性是否优秀，身份表征作用是否明显等，简单来说，就是喝这款酒能不能强化消费者情绪与其扮演的社会形象。
对于大多数产品而言，以上这些都是要花大钱的。所以很多人说，酒类销售的关键是定价，定价在很大程度上决定你有多大的操作空间(前提是必须在合理价格区间内，脱离自身产品价格带的所谓大空间、大利润是没有意义的)。
再加上中国酒类产业“高货值、长链条、高库存、慢周期”等特征，所以总结来看，企业经营层面，解决品质问题只是基础，成本控制才是核心竞争力，只有解决了成本控制问题，才能够预留足够的弹药，也才能更加从容的面对竞品的进攻。
强调一下，这里的成本控制并不是单纯的指产品生产成本，它还包括企业的经营成本、时间成本等。小米手机的前期成功，其“社群营销”、“渗透定价法”、“高周转”、“快迭代”都是为了解决成本控制问题，进而完成对于市场的规模占有，再反哺产品价格，打造商业壁垒。
2、产品价格优势要解决消费者自我说服问题;
小米为了解决低价所带来的廉价感，提出了“发烧友”“网络直销”等概念，虽然消费者背后的真实购买动机还是受到小米低价策略的影响，但是通过“心理说服”，在一定程度上缓解了消费者的购买阻力，促进了产品的销售。
对于大都数酒水消费者而言，本身消费场景固定，购买目的性较强，品牌偏好不明显;对于大多数酒类产品，强品牌弱价格，可替代性高，个体体验差异大。这套评价体系非常的主观与多变，这就要求产品设计时需要更加精准的洞察消费者的真实购买动机，解决消费心理障碍。
简单来说，就是企业要给消费者一个说服自己掏钱的购买理由，这个理由显性的是品牌故事、价格定位、产品包装、市场认知、情感诉求等，本质上还是性价比，你会买茅台的原因是因为别人知道并且认可茅台的价格。
第二部分：消费习惯是怎么养成的?
(1)、完整的产品线是解决购买频次的基础;
小米手机成功后，通过手机周边与智能硬件构建了初步的消费链，提高了品牌的复购频次，因此才保证了整个小米品牌系统的稳定与发展。
对于大多数酒类消费者，消费习惯=经济承受能力x购买频次x产品用途。
司马迁有言：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。所有人都是经济人，这是现代社会的基本假设前提。
当代社会信息更迭速度快，生活方式日新月异，消费者的品牌忠诚度非常低，酒类的“渠道锁定”成本越来越高，消费者的改变成本却越来越低，这些都导致酒类消费市场必然走向开放与多元。
伴随着酒类消费向低频趋势与品牌品质化转变，市场教育将会更加强调消费主权，企业的主要销售任务是帮助消费者降低消费选择成本。一旦品牌势能建立，就要求企业必须提供足够多的产品来拓宽选择空间，来满足不同消费者不同的功能性、场景化、情感化的消费需求。
从企业实践的角度来看，这也是大多数企业规模化后解决持续成长性的必然选择。相对应的“大单品战略”只不过是某些企业解决品牌传播与市场份额的阶段性策略，是一种“聚焦思维”下的激进方案，并不是包治百病的良方。
(2)、主导产品是完成建立品牌联系的最佳载体;
小米手机就是小米品牌的主导产品，也是品牌核心形象，小米也是通过小米手机的“性价比”初步与消费者建立了品牌联系。
把消费者的企业品牌认知强行通过传播与推广聚焦到某一支产品上面，这就是大家常说的“品牌产品化”。对于大多数酒企，这是解决有限的企业资源与无限的细分市场这对矛盾的妥协方案。
从品牌角度来说，品牌产品化对于多数企业快速构建消费者认知，完成品牌概念输出的有效手段之一。对于大多数酒企，酒类这种流行性产品，只有撬开消费者的嘴，产生规模效益才有经济价值，这时候主导产品由于其“标准化、统一性、持续性、重复性”就显得至关重要。
“ 从来没有一款酒是卖起来的，所有的酒是喝起来的。——酒和尚”
第三部分：酒类产品销售如何保证快速成长?
(1)、新品入市必须要拥有“轻战略思维”;
所谓的“轻战略思维”，不仅仅指市场投入小，而是说企业在市场资源获取效率要高，成本要低。对于竞争强度大、渠道壁垒高、消费者教育程度高的“两高一大”市场与价格带要慎重进入。“轻战略”要求企业要在成本控制、资源管控方面拥有领先优势，进而支撑企业的中长期市场投入。
对于酒类这种社交型产品，“重战略”的企业看似稳健，但是实际上包袱太重，增速有限，“轻战略”不仅船小好调头，而且由于较高的增长率，能够在高速成长中规避许多经营管理问题，在这个瞬息万变的时代，走得快才能获得进一步发展的先机。
如果把市场竞争比喻成“百米赛道”， 90%企业都是倒在了最后10米，最后10%冲过终点线，而后面又是一万米长跑，所以新品上市一定要“轻”。
当然，由于不同企业的不同规划定位，轻与重之间也只是相对而言，并且所有战略必须服务于企业目标，因此没有绝对的优劣，特此说明。
(2)酒类产品持续热销的前提是新价值创立;
中国酒类产品正是因为满足了中国社会各阶段的消费价值需求，才能够发展到现在的规模，但是我们要清晰的认识到，社会价值观是在变化的，特别是中国经济高速增长结束后，整个社会进入通胀期，导致消费不振，这些都将深入的影响“消费理念”，给中国酒类销售提出了新的挑战。
价值创新的关键是“利益出发点”的转换，如果说传统酒类经营是以“我利益”为出发点来发展的，那么很快整个社会就会进入“他利益”时代。
“ 利他：指是为了使别人获得方便与利益，尊重他人利益的行为，出于自觉自愿的一种利他精神的有益于社会的行为。”
人们通过采取某种行动，—方面满足了自己的需要，一方面又帮助了别人。
小米通过“小米商城”“小米有品”等生态链企业与品台的建设完成了目标消费者的生活品质改善与自身经济效益的统一。对于中国很多酒企来说，也已经不仅仅是卖酒，很多进入行业媒体、电子商务、公共服务、区域物流、农业深加工、旅游经济等领域，积极参与本地化的文化与经济建设，实现了“他利益”的诉求，相对而言，很有远见，也颇有成效。
(3)、企业规模的扩张必须伴随着分权，同时赋能事业部开展小范围作战;
任何时代，一个健康的社会一定伴随着一个理性的，包容的，富有生机的市场环境，虽然目前无边界、跨界概念十分盛行，但是我们依然要看到，这只是过度细分市场的融合，从整个社会发展趋势层面，“分化”与“融合”并进才是主流。
在企业经营层面，结合酒类分销模式的演变历程，未来企业增长的模式一定是“职能上融合，组织上分化”。中国酒类企业面对新零售业态下的竞争环境以及多元化的需求市场，必然会越来越分权，通过主品牌不断给事业部赋能，展开小范围的作战，才是下一阶段中国酒水竞争的主要形态。
消费主权时代下，中国酒企的营销模式发展必然越来越贴近消费者，销售链条越来越短，也越来越快，这种多变的竞争环境下，只有通过不断的裂变与再融合才有可能实现与市场的近距离接触，完成品牌的建设与消费者教育。
小米生态“参股不控股”，只获取相应的利润分成与20%股权收益，主品牌通过自身平台为子业务提供品牌背书与消费流量，消费者通过这些细分品类完成品牌信仰的强化，可以说，值得酒类事业部制思考。
所有的模式都不可能保质百病，但是营销讲求触类旁通，与君共勉。
