而制肘是，厂家没有形成清晰的高、中、低端主推品牌，买断产品独大。大商又对厂家的费用支持非常重视，一旦厂家相关负责人进行更换，对费用有拖延或不认的情况，整个网络可能就会立马瘫痪。
长城愿意渠道扁平化吗?笔者认为不会不想，但是长城也很难改变这种现状。
第一，长城的合作伙伴大部分是超级大商，这部分大商已经改变了传统移库模式，他们同样掌控终端，也在积极帮助长城运作市场。
第二，现在去尝试渠道扁平化需要能忍受阵痛，首先是建立更大的团队，销售人员、费用会持续增长，其次是承受一两年销售额的断崖式下滑。
所以，长城在渠道扁平化道路上，越来越谨慎。或许，只要大商愿意去投入市场，愿意在厂家的游戏规则内运行，厂家支持大商也是当前一种不错的选择。
笔者也了解到，因为厂家和大商的关系又开始回暖，今年长城很多大商的销售额也在大幅增长。
法国知名品牌运营商发动渠道扁平化闪电战，结局谁来评价?
某法国知名品牌的一位运营大商，也在2010年前后尝试了一次渠道扁平化战略。
当时这家运营商在全国有很多省级代理商平台，这些省级代理商也是帮助该法国品牌某些产品开拓市场的第一批经销商。
2008年前后，很多省级代理商给该运营商首次打款都在50万-100万区间，在当时的进口葡萄酒市场，这真是一笔巨款。
显然，大部分省级代理商也通过该品牌收获了回报，江、浙地区培养了好几位千万级代理商，川、渝、湘等区域的代理商每年回款也在两三百万元。
就在2010年前后，该运营商曾经的省级代理商突然发现，业务员在没有提前知会的情况下，突然直接和代理商的二批商取得联系，甚至采取换标不换条码的方式，直接把产品的省级代理价让给到二批商，希望迅速完成扁平化。
一位当时省级代理商和笔者交谈时称，那段时间，他自己的一些二批商还专门给他打了电话，因为CASTEL运营商直接给出代理价，二批商可能会选择和运营商合作，二批商向代理商表达了歉意。
如果站在历史长河上看来，这家知名运营大商，发动了中国进口葡萄酒行业一次渠道扁平化的闪电战，迅速完成网络扩张。
2010-2012年，这家运营商完成销售额迅速增长，也直接管理很多经销商。
但2013年以后，这家运营商的销售额和利润每况愈下，拥有终端资源的大商纷纷选择离去，中小经销商也缺乏品牌忠诚度，毕竟船小好掉头，最终很多被其他进口商无情抢夺。
那么，这样的渠道扁平化策略，谁又能评价呢?
笔者认为，如果从更公正的角度去评价这次闪电战，有以下个方面不能不说：
1、当时这家运营商的负责人，也是行业的一位名人，他有雄心壮志，愿意带领品牌深入到三四线市场，愿意用更激进的方式带领行业前行，扁平化的前两年也为行业带来希望，这值得赞扬。
2、但步伐走得太急，也没有尊重一些扁平化过程中应注意事项，比如及时签订三方协议，比如暂时不去碰触代理商原有网络，比如换产品和条码来进行渠道扁平化。
3、当时这家运营商的省级代理商，大部分是有终端、有分销网络、有团购客户资源的大商，厂商之间沟通必须细致，或许迅速为代理商替换产品，否则会具备长远杀伤力。
4、由于该运营商旗下品牌一定意义上不具备品牌独占性，突然渠道扁平化造成人力成本巨增，也逐渐失去性价比优势。
从大商制到渠道扁平化一定要谨慎
现在中国很多葡萄酒企业和进口商，都面临这个问题，由于企业实力的原因，第一步普遍是通过大商开拓市场，而大商制不可避免会带来瓶颈和不安全感，于是纷纷扁平化招商。
笔者建议：
1、要尊重为你打第一笔款、开拓处女地的大商，保持沟通，尽量扶植他们投入市场，做大做强。他们做大后，也会对品牌产生依赖，本身就很难掉头。
2、一定要为代理商(大商)设置游戏规则，包含建议零售价范畴和市场投入方向，如果代理商完全不按规则出牌，对品牌产生伤害，大胆淘汰。
3、如果需要扁平化，尽量更换产品和条码，做好和大商的沟通解释工作，尽量去开发新的二批商，不抢夺代理商原有二批商。如果不能更换品牌，应考虑签订三方协议来过渡和补偿，让几方都有台阶可下。
