蒋老板一直是某一啤酒企业的功臣(当然他也以功臣、元老自居)。在公司开拓疆土的时候，他打下了河北衡水地区整个销售的局面，销售一直是由他在控制。但由于其经营白酒，白酒的销售区域较大，而啤酒销售区域一般划分较小，所以他以白酒的销售区域当作了啤酒的销售区域，这样，窜货到其它区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情。该啤酒企业由于周边还没开发，虽然属违规，一直也没对其进行惩罚，将其行为当渗透、流通看待。
可是公司由于该企业销售的迅速发展，正在寻找一些新的经销商来共同与蒋操作衡水市场，没有给蒋老板总代理权的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他的成绩，于是将窜货砸价变本加厉，并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。李总经理经过市场考证，深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了，也就是我们经常说的：“将经销商给‘砍’了”。
可是，“砍”了以后，蒋老板气愤难消，在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际，召集一帮经销商来闹事，并且拿来一瓶经过他处理的啤酒，说质量有问题，经营该企业的产品会出问题的，这样会对消费者也不负责任，让准备订货的经销商不要经销该企业的产品。结果闹得沸沸扬扬，双方不欢而散。
企业在“砍”经销商时，有可能会出现很多类似的感情破灭，最终双方均受损的现象，弄不好，还有可能见媒体，上法庭。以上只是其中的情况之一。我们想砍掉大经销商时，该如何正确进行和处理，仍能好聚好散?
这是一个非常棘手的问题，并没有绝对的好办法。但是，进行充分沟通，想一些比较周全的办法，必要的时候站在对方的立场，考虑双方利益的共同发展，这是非常重要和必要的。
由于经销商成长发展观念不强，已经不适应某企业的市场拓展和改革，于是，某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例，让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的：
一、前期做好销量预测，并准备好由周边区域暗中暂时顶替
在作好砍掉不良经销商的思想准备之时，就应该开始着手寻找周边经销商来作为替补。当然，有的时候经销商并不会察觉，因为是在周边市场，该经销商之外的区域的“围剿”行动，避免了还未开始行动就产生很大冲突，从而使废黜搁浅;即使经销商察觉了，他也没有理由可讲，只是会更加小心了。所以，在周边来开发新市场和经销商，是废黜经销商的前期最好办法之一。
改革都是有阵痛的，但是，渠道改革，经销商的甄选却是不允许阵痛而出现销量下滑的情况。所以，前期做好销量预测，充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量，然后还必须让其它的经销商补回来。找好后备队伍，让市场不受影响，被竞争对手抓住机会，让销量仍然坚挺，这些责任都可能完全要由区域经理来承担。所以，区域经理一定要前期作好相当充分的准备。
二、终端通过公司的资源进行瓦解
为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度分销”、“终端服务”等观点这么火?各个企业如追风一样来追逐这些思想?其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则，抓住终端，就更接近了消费者，就更获得了核心竞争力，如果先做，就体现出了差异化。
如果在进行经销商经销权的取缔时，同样可应用该思想：公司在已决定取缔经销商经销权之前，就应该以各种不同的名义(如帮助铺货率的提高、生动化的改善等)来加强经销商区域终端的服务，进行终端店的或拜访或调查，获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等。逐步瓦解经销商的根基。
当然，如果该类要取缔经销权的经销商，本身就是一个流通商或坐商，从来都不关注终端的，那就更容易了，本身根基不稳，是不可能在市场上取得长久的经销地位的!
三、重新划分销售区域。在区域里面选取新客户，由新客户取代
经销商不会轻易让公司来“灭”掉他的，一经觉得公司的任何一点风吹草动，肯定会想一些办法，进行捣乱。在由周边经销商暂时顶替之时，企业还要详细研究，做好几手准备。除心平气和，进行好言商谈之外，还要准备其可能因为被企业弄得“猝死”而做出一些出格的事情，这个时候，第一步已经走出去了，就一定要走到底，不能犹豫!
新客户可从经销商的原二批中较优秀的提拔，或者按选取新经销商的原则来选取。这个时候，就最好只选合适的，能认真做市场，有一定的市场和配送能力的经销商就行，不要再按一贯的只顾实力，不顾后果的老方法来选取。
“只选合适的，不选最大的或最强的”，这是现在最流行的经销商选取原则。
四、加大终端促销，稳定销量
在新的经销商尽快切入之时，考虑到过渡期，可进行一些终端促销活动，便于新经销商尽快铺货，将原来经销商的空缺补上，同时，有了一定的促销政策，也有可能让原来的经销商想利用自己手上的产品进行捣乱成为不可能或将该不良结果控制在最小范围，也便于终端店尽快接受新经销商。
如果还想让新经销商尽快建立地位，扩大影响，企业还可适当投入一些资源，与新经销商一起开产品订货会，来吸引人气，将其网络短时间内最大化、市场影响最大化。从而满足了销量要求。
五、适当投入消费者促销
消费者促销，还是区域经理为担心销量受影响，而采用的与终端促销同样目的“双保险”。同时，也借几个方面的影响来扩大新经销商的影响力。
以上是对经销商的经销权被取缔后，我们通常采用的步骤和方法。如果对其进行引申，我们还可以采用以下一些更深的应对措施，将该类事情更圆满解决：
一、条件允许，可由公司临时派驻办事处或联络站协调其业务
如果我们并不想让新选取的经销商做得很大，或者刻意来提高其地位，那么，我们就可自己进驻这个市场，在前期共同操作市场，这也是前车之鉴，让企业一开始就能将自己的管理渗透到市场，便于掌握的控制。成立办事处、联络站、派驻更多的业务员来分管渠道和终端甚至促销，都能将被取缔经销权的老经销商，基本没有了再翻盘捣乱的机会。
这种方法，其实，也就是基本改变了原来的传统批发方式，让企业开始切入市场，协助经销商来管理市场的方式。这也是随着市场变化，企业进行转型，对渠道有更深认识的结果。
二、如有可能，可让老经销商转型
很多时候，企业要取缔老经销商的经销权，是因为在某些方面经销商已经不适应市场的发展，但是，任何一个经销商都还是有其合作价值的，我们可以作一些详细分析，找到经销商某一可继续合作的方面，进行继续合作，这其实也是取缔经销商经销权的一种。如让经销商继续进行配送，成为配送商(这个时候不是经销商而是配送商了);重新审定，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商(先下岗，再重新上岗)等等。
“再见亦是朋友”。如果真能让被“砍”掉的老经销商有这种脱胎换骨的新生，有新的方面的合作，这是最好不过的。这样，将“砍”的不良结果控制在最小限度。
三、把经销商“空投”到新市场、新区域
每个公司都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能有战略性的重点开拓市场、重点利润市场等等，如果该老经销商已经不适应在重点销量区域市场存活，那我们可以针对企业这么多不同的市场，“空投”到其它如重点开拓市场(这类被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场高手)或者是重点占有率区域市场去，让其继续发挥其作用。
如果，企业现在并没有这种划分，那么，区域经理还可将其投放到相邻区域中，让其继续成为开疆拓土的“新元老”。
一般来讲，现在企业并不兴取缔经销商，更多的是让经销商转型。所以，我们更多的是利用公司的理念与经销商进行交流，让其进步，共同进步才能更快更好地达成目标。这也促成经销商要能了解到“现实就是现实”，不要试图力挽市场进步的狂澜，停步不前。如果不进步，迟早都是会被市场遗弃的结局。我们应该让经销商朋友们记住，到时不是企业来解决你，市场自然也会将你无情淘汰!
