自2013年行业调整以来，白酒行业发生了深刻的变化：第一，白酒总量趋稳，趋向量减价升，价格替代效应明显，品牌趋向集中;第二，名酒系列酒对地产白酒挤压式增长显著;第三，由粗放向精细升级，从简单要素竞争向包括战略、组织、销售效率的系统营销竞争转变。
从行业发展来看，近年与其说是白酒行业的复苏，不如说是名酒的复兴。“神仙打架，百姓遭殃”，名酒系列酒的增长挤压的是腰部及大众市场的区域强势酒企，例如2017年茅五系列酒完成销售收入均同比增长近20%，两家增长近30个亿，相当于挤掉了几个地方酒企的销量，有的区域全国性名酒、二名酒和地产龙头的营销攻防战将进入短兵相接阶段。
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经销商增长面临困难与机遇
很多经销商体量大、产品多，有茅台、五粮液、国窖等，中(低)端要么有名酒系列酒、要么是地产龙头，其他产品是啤酒、红酒等。在行业变革期间，其增长面临如下困难。
1、除经营部分高端酒品牌外，利润大多不增长
有媒体调研发现：2016年以来，营收、利润增长的酒商仅占20%—30%，有30%左右的酒商“原地踏步”，超过30%的酒商已经“阵亡”。
高端酒的格局基本固化，商家按合同获得茅台、五粮液等的签约量基本是固定的，像五粮液对部分传统大商的签约量还有不断削减之势，如果商家没有茅台、五粮液、国窖等，就难于享受到近几年高端酒销售与利润增长的红利，中(低)端酒如果不能突破规模，盈利极其有限。
2、部分经销商经营名酒系列酒不但多年不温不火，还呈现下降趋势，已到被厂家扁平化的边缘
经营高端名酒的商家，一般经营名酒系列酒或地产龙头，如茅台迎宾酒、五粮醇、绵柔尖庄等，行业调整这几年，部分商家名酒系列酒不断下滑，积重难返，而且找不到客观原因和破局的方法，随着厂家对系列酒的定位、运营目标和要求不断提升，山雨欲来，商家干不好就可能从省代变成地代，不仅仅是地盘缩小，高端酒的签约量也会受到相应影响，商家压力逐年增大，系列酒板块“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”。
在行业变局中，经销商面临利润与规模增长的双重压力及后起商家的追赶，在《爱丽丝漫游奇境》里红桃皇后说过一句话，“在我们这个地方，你必须不停地奔跑，才能留在原地。”对经销商来说，逆水行舟、不进则退。
从战略上分析，经销商是不是只做高端产品?要不要做中(低)端产品?一定要做!否则就容易被屌丝逆袭。在《创新者的窘境》中，作者克里斯滕森认为不能只做高端，一定要高、中、低端全覆盖，以防止竞争对手从底下攻上来、弯道超车，那么经营名酒系列酒是否还有机会?名酒复兴以来，经营名酒系列酒存在重大机遇：
第一，高端名酒多将系列酒剥离主品牌，独立运营;第二，名酒系列酒营销模式不断转型，更接地气，如“加大投入，允许三年政策性亏损”;第三，主要名酒系列酒厂家营销团队人数翻了两番，从品牌、资源、组织上看都是提速换挡的升级态势，经销商需要顺势而为。
一方面，经营名酒系列酒的商家大多是省代，省内封闭运作销售秩序可控，厂家跨省市场保护力度大，借厂家系列酒改革之东风，一旦冲破规模，利润回报巨大，所以，名酒高端酒格局初定系列酒还有较大增长空间;另一方面，系列酒面临厂家对渠道的重构和优化，例如，茅台系列酒2018年经销商数量计划新增1000家左右，经营茅五等系列酒长期达不到厂家要求的商家被重新洗牌仅是时间问题。
商家的增长靠什么?机遇牵引增长，吨位决定地位，地位决定品位，经销商主动出击，依托名酒系列酒做大吨位，从而持续巩固提升地位，这是经销商二次创业或逆袭的重大机遇所在。
名酒系列酒做不起来的组织原因——混销模式
2013年行业调整以来，较少有经销商在名酒系列酒取得突破，其原因在于销售模式和组织模式，商家名酒系列酒没有运作起来主要原因有三：一是重渠道促销轻品牌的消费者培育，二是没有持续打造根据地市场，三是没有组建主专销团队。
因为商家对名酒系列酒的定位和销售模式认识不清，从组织上很多经销商延续“混销”模式(所有酒混着卖)，沿用传统批发，表面上看来效率很高、成本集约，实际上付出了机会成本，就是未把握住名酒系列酒运作机遇，这跟战略单品未坚持组建主专销团队密不可分。混销经营模式多年沿用的原因在于商家的老板和职业经理人，第一种，老板看到了问题和趋势，采取边改变看、不行再改，顶层设计不清，变革路径不明，定力不够，形成折腾;第二种，老板看到了行业深刻的变化，内心求变，但他们已成为投资人和决策者，需要依赖职业经理人去推动变革落地，而职业经理人存在路径依赖，导致变革虎头蛇尾、半途而废。
经销商如何调整组织突破名酒系列酒的增长瓶颈
高端酒和中(低)端酒的营销模式明显不同，做系类酒要摒弃对原有营销模式的路径依赖，另辟蹊径。躺在茅台五粮液上赚钱的伊甸园时代已经一去不复返，“狩猎时代”结束，“农耕时代”开始，经营系列酒须精耕细作——基本策略就是五个聚焦：品牌聚焦、品项聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦。
经营决定组织，组织始终为经营服务。原来是狩猎、跑马圈地到处批发，现在系列酒要耕作细作，回头一看，组织都是为狩猎(批发)服务的，经营模式转型和现有组织设置是两张皮，就陷入经营与组织的分裂。组织是对经营赋能，组织是能力保障，没有组织能力的支撑，要对名酒系列酒精耕细作就会心有余力不足，那么经销商应如何调整组织突破名酒系列酒的增长瓶颈?
(一)主营专营、独立运作
主专营是名酒系列酒做大做强的必然选择，是解决当前问题行之有效的组织解决方案。
从产品来看，名酒系列酒、地产龙头，相同价位形成直接竞品，定位上应进行取舍，聚焦做减法，鱼和熊掌不可兼得。高端酒和中(低)酒定位人群不同、营销模式不同、原有思维和新思维产生冲突，不改变既有路径依赖，同时又实现变革目标，怎么二者兼顾?我们从近年来城市建设布局中得到启示：
凡是在旧城中修修补补进行改造的城市基本都没有走出新的格局，而那些大胆开拓新区的城市反而改天换地，分析郑州的郑东新区、成都的天府新区、南宁的五象新区的创建和发展过程大多如此，这是思想和观念的解放带来的功效。比附三个城市的发展思路，名酒系列酒的变革应开辟新天地、分灶吃饭：
第一，确定主攻系列酒品牌，成立新区，即成立事业部单独运作，老板直接管理，战略品牌、新模式、新管理、新文化。遵循循序渐进，滚动发展：对重点市场进行“3+10”布局，即：“3重点地级市+10个重点县”，小市场、大销量。
第二，原有板块格局外甥打灯笼——一切照旧。经销品牌、模式、预算、组织、考核、文化一切不变，按原有模式运行。
第三，服务平台共享。储运、财务、人事等服务职能共享。
名酒系列酒组织运营成功的标杆是河南盛林等，五粮醇成绩单省第一，其重要的组织实践是组建主专营团队，盛林有三大专职团队，一是老品五粮醇专职销售团队，二是新品五粮醇单独组建了专职销售团队，三是绵柔尖庄同样组建了专职销售团队。
(二)联盟厂商、统一战线
中(低)端酒要精耕细作，行业已达成共识，但困惑也随之产生：只要组建专职团队、精耕细作，销量增加，但人员增加、费用率上升，甚至有这样的质疑：现实中不少企业的精耕细作，是以丧失盈利为代价来实现所谓的精耕，如六个核桃，将精耕细作模式运营到了极限，过犹不及。试问，失去了盈利能力的经销商还有什么必要去精耕细作呢?
商家对系列酒精耕细作、盈利能力降低问题产生的根源有三：第一，量变没有形成质变，规模始终没有突破，做1000万和做1个亿肯定有规模差异;第二，没有争取上游厂家的重点市场建设支持，形成厂商联盟;第三，缺乏地方武装(地、县分销商)的配合，未形成商商联盟，把当地分销商当做物流商。没有上游的厂和下游的商的支持，自己采取“蚂蚁雄兵”的人海战术，唱独角戏，百之师出，日费千金，成本何以堪?如何用更少的人实现精耕细作，保障精耕细作可以持续?行业巨变，一方面要扩大投入，另一方面还要整合资源，兵贵精、不贵多，何以实现?整合上下游，建立统一战线，实施 “厂商、商商一体化”。
1、借力厂家资源，构建“厂商一体化”
如何实施“厂商一体化”?就是创新厂商关系，说服厂家支持我们什么?重点市场打造费用和人员的支持，比如，重点市场打造的品牌培育费用、终端建设费用、人员费用等，要通过具体的营销规划和厂家就目标、模式、方案和要求达成一致，最大限度争取厂家资源，例如，对于各地重点商务会议活动的品鉴用酒的赞助、宴席推广、组织餐饮的免品宣传、商家到厂家进行品牌之旅的费用支持及人员费用支持等，直至根据目标达成立军令状、签订对赌协议。再如，要求厂家要管控好市场秩序，坚决处罚外省来的低价串货，这就是和厂家构建了“厂商一体化”战略结盟。
2、组建地方武装，构建“商商一体化”
如何实施“商商一体化”?系列酒商家多是省级代理，要做到地市和县城、乡镇，必须选择、扶持当地分销商，在打造分销市场时遇到很多困难，究其渠道原因，找的各市、县分销商，很多还是夫妻老婆店，要兵没兵，要枪没枪，导致经销商派驻的城市主管(经理)单打独斗，这就是系列酒做不起来的组织原因之一，没有地方武装配合。
首先，要优化、选择那些有兵有枪的分销商作为合作伙伴，选择永远比努力更重要，如何选择，要下功夫去找。
其次，没有条件，就要创造条件，设法组建地方武装。例如，帮助分销商招人，我们出固定工资，分销商出提成，人归我们管理。通过这样的方法逐步建立地方武装，从少到多，逐步转化为以当地分销商团队为主力精耕市场。这时我们派驻的城市主管(经理)扮演的是“党代表”的角色，变成地方武装的领导、组织者和灵魂人物，落地协(助)销体系和服务，这是宝洁对中国企业营销体系建设的最大贡献之一，六个核桃将其发展为“星级助销”。
3、优化后台、精兵简官
很多大商销售规模不低但效益不高，后台职能部门林立、官僚十足，人浮于事，官多、兵多，例如，设置行政人事副总、人事经理等，设置其他保障职能副总、部门经理，为数不少的厂家品牌对接经理，销售开单内勤人员多，还设置专门的广宣物料制作部门和人员，一年中很多时间是没有物料制作的。服务保障人员多是否挤占了前线直接打仗的销售人员的数量，僧多粥少，这么多职能部门和领导，一年多支出的工资等成本在百万量级，得卖多少酒才能支撑起?这都是不直接产生销售贡献的。
经销商的组织架构设置，应遵循“业务职能专业化，服务职能综合化”， 服务职能综合化要最大限度将服务职能合并精简、精兵简官，批发、直营门店、商超渠道和主攻的名酒系列酒事业部共享公共服务职能支持。
行业巨变，如何提高效率和利润?此时应认真盘整后台服务部门，我们看一个标杆企业——美的，美的一个将近百亿的事业部，总部(后台)30个人，后台只有一个副总，管5摊全管完了。高管下面根本不设部门经理，直接对接主管。所以必须要合并精简后台，不但要减兵，更要减官。后台精简有何好处?企业效率提高，人浮于事减少，窝里斗减少，内耗降低和攀比减少，节约出来一年上百万的费用，既可以用在市场建设上，也使骨干员工能够分享更多的企业发展红利。所以应消减层级，合并职能，减员增效，提高工资，要一个人发两人的工资干三个人的活，而不是三个人发工资干一两个人的活。
综上，“聚焦、精耕细作、精兵强企”，笔者认为是经销商突破自我，成为品牌运营商的关键所在，主专营又是经销商突破名酒系列酒增长的组织瓶颈的关键所在。差距是在调整时拉大的，每一次行业的巨变，都会伴随着经销商的逆袭和崛起，正可谓“江山代有才人出”，各领风骚十数年。
作者简介：付文利，从业营销与管理咨询十余年，聚焦于酒水企业营销模式转型、样板市场打造与组织变革，曾咨询服务五粮液华中营销中心和五粮液华南营销中心，先后服务五粮液1618、交杯牌五粮液、低度五粮液及五粮特曲、五粮醇、绵柔尖庄等品牌及八省五粮液核心商家，推动精细化营销落地，儒军咨询机构创始人。
