本文所指的小型商贸公司是县级酒水代理商(以下简称商贸公司)，本人一直关注这一群体的成长和发展，现将见闻和感受作一整理。
尴尬一、被动的营销模式
由于白酒营销的激烈竞争，当前一线之后的白酒代理一般都是赊销式营销。商贸公司先花钱从厂家购入产品，然后再把产品分摊赊销到各渠道客户手里。也就是说当一个品牌还没有做大做强之前，赊销式营销是代理商绕不过去的槛。由于赊销，代理商的主动权完全被控制在渠道终端手里。再加上赊销过程又是通过业务员来完成的，业务员也额外地掌握了部分资源，这给经营和管理带来了各种难度和意想不到麻烦。
因为营销模式而产生的管理难、执行难现象，普遍存在于各商贸公司。商贸公司一方面花费用精力，把客户高高在上的当作上帝。另一方面又受制于业务员怨气、牛气、霸气不得解脱。所以，商贸公司无论是面对一个刁难客户，还是处理一个有严重错误的员工时都是异常被动。这种被动只有管理者本人体会深刻，在公司光鲜的外表之下其他人很难理解。
尴尬二、随意的管理模式
商贸公司一般都是家族式管理，无论是独资还是合资，特别是创业初期几乎是全家总动员，亲戚都参与。即便是企业聘请了职业经理人。老板还是不愿意把自已一手创立的企业放手于他人管理，经理就高级办事员。由于经理人的弱势，滋生了员工们的牛气，企业管理一团糟。公司肯定没有效益，这时经理自然成为替罪炮灰，老板绝不会认识这个结果是自已一手造成的。
良性的企业管理应该是“金字塔”，法人处在塔顶最高端。从塔底到塔顶分成若干级别，相邻着的下级直接执行上一级的指令，相隔较远的两级不应直接传达指令。但是很多商贸公司不是这样，由于老板作风强势，习惯绕开经理人直接对各级发号施令，这就弱化了中间管理层的影响力。使原本的“金字塔”变成了“哑铃”，中间弱两端强。这时，如果老板精力充沛、全力赴在经营上倒也无可非议。若老板既想甩手又不放权，这样的企业一定是发展缓慢、效率低下，甚至还会走一步退二步。
尴尬三、不稳定的薪酬
故事一、政府官员张先生退居二线后，妹妹聘请他到自已的酒业公司做管理。张先生满怀激情地走马上任，不久她发出感慨：我工龄几十年，还是国家干部，工资才2000多块钱，而这的业务员一个月能拿五六千。于是，张先生大刀阔斧改革中有一项就是降薪……
故事二、退休教师老王被儿子请到自已啤酒公司当会计。啤酒销售的夏季高峰时，业务员的工资达到5000多，老王有着和张女士同样的感慨。于是，从老王当会计的那一天起开始拖欠工资了……
故事三、由父亲出资年轻的小余成了老板，私下里小余常和经理说的就是：员工的收入过高就是对我们制定任务的讽刺。于是，在小余公司里朝令夕改是家常便饭……
待遇的不稳定造成员工没有安全感，没有归属感，队伍不稳定。很多新员工还没有培养成熟就要辞职。再加上福利少，没有“三险”，员工们都是当一天和尚撞一天钟，得过且过。稍有不爽就走人，常常是不辞而别，带走大量货款，给市场留下很多难以处理的问题。
另外，由于商贸公司有限的管控能力，很多员工还会想法设法钻公司的漏洞，截留政策谋私利。事实上，能长期留下的员工大都是业绩平平，能力一般。
尴尬四、低能的用人模式
大部分商贸公司的老板都是从小贩做起，经过个人一二十年的努力积累了原始资本。他们的每一分钱都来之不易，所以在选人、用人上较为保守，其特征之一就是一切为了节约成本，以最低的工资招聘最“优秀”的人才。
S公司成立三年员工8人，其中60、50、40和30岁以上各2人。这些人中2名家庭主妇，6名企业离退人员。他(她)们来公司主要是赚些额外零花钱。三年来，S公司不仅发展缓慢，也出现了很多问题：财务一人操作漏洞百出，库管几经交替累计数十万元货物亏空，市场跑单严重，近20万元货款找不到着落。由于薪酬单一，员工出工不出力，整个公司如一潭死水，没有生机。
尴尬五、操作的习惯性
故事一、胡经理既是股东之一又管理着公司。面对消费者胡经理的销售价格高低不一。尤其是关系户，他常以低于导入价供应。而胡经理却要求业务人员必须按导入价供应渠道客户。由于胡经理在价格上随心所俗，消费者享受比渠道客户还优惠的价格时有发生。
故事二、B公司的商品价格从高到低分三种，零售价、基本导入价、二批价。一般渠道客户享受基本导入价，片区代理商享受二批价。这二种价格都是由业务员单独处理，中间几乎没有有效监管。业务员手握两种价格，自由操作，管理难度大，漏洞更大。B公司的业务员在销售中“高卖低报”是家常便饭。
因管理者操作习惯，缺乏大局意识，在方案的制定或实施中没有系统地考虑，总是想当然随意操作，不仅损害了商品形象，更给公司利益带来了无法估量的损失。
尴尬六、固有的思想定式
纵横欧亚，雄霸商界500年的晋商，早在300年前就实行了两权分离——所有权、经营权。当时的掌柜实际上相当于今天的职业经理人，股东们集资入股，不参与商号的管理，而是由掌柜和伙计作为东家的受托人，实际掌控经济活动的过程和结果，对东家负责。商号中还有一个规矩，“三爷”即东家的姑爷、少爷、舅爷不准进入商号。因此，晋商许多百年老店之所以能够基业长青，就是因为实现了“两权分立”和规避了家族式管理。
现在大部分商贸公司还是充斥着家族人员，鲜有老板能象汇通天下的乔致庸那样尊重阎维藩。老板希望经理人既能做业务又能去送货，既能运筹帷幄又恳时刻为公司的利益“堵枪眼”。同时在薪水和人格上也不能体现与岗位应有的待遇和尊重。聘任不信任，信任不重任，重任不尊重，正是由于这种固有的思想规律，注定商贸公司不可能招聘到优秀的人才为已所用。即便拥有了人才，也不可能激发他们的工作激情、发挥他们的智慧。
尴尬七、艰难的资金运转
资金难是困扰商贸公司的难题之一，一遇到向厂方打款争取政策的时候，商贸公司都是临时想尽办法借钱畴款，甚至会不惜拿高利贷。当大批货回来时，又没有用心营销，久而久之库存量无限扩容。天文数字般的应收款，堆集如山的仓库，滞后的营销象三座大山一样把商贸公司压的喘不过气来。综合分析，造成商贸公司资金压力的问题有三点：
1、营销水平有限，缺少把商品变现的能力。很多商贸公司从厂方争取来政策，并不愿意把政策转变成营销，让商品迅速变为现金。而是视政策为利润，把商品屯在仓库里慢慢地销售，享受超高的毛利。
2、品牌影响力和市场掌握力差，没有回收欠款能力，收款就是退货，收款就是清理客户。
3、企业生存与发展状态不良，不具备吸纳社会投资的吸引力。
尴尬八、缺憾的激励机制
激发团队干劲最有效、最直接的办法就是引入竞争和制定激励，确定目标、制定奖励、分级考核，兑现承诺，这些道理既简单又行之有效。遗憾的是很多商贸公司以底薪加提成的单一方式管理员工的收入。
H公司成立2年团队达到80多人。迅速成长的公司自然离不开高效的团队，激活这个团队不是别的，是良好的激励与竞争机制。H公司的架构完善，有开拓部、餐饮部、流通部、促销部、核查部等。把全年任务分解到部门和每个人，并按任务大小，部门和个人有两种高额奖励，即完成基本任务奖和完成超额任务奖。同时，为促使任务完成，每个月又有不同的奖励或适当处罚。这样的团队目标明确，自然会表现出良好的工作热情。
综上所述，以上也许并不能从客观上总结商贸公司成与败，但是从一定的视角反应了商贸公司的经营之困，成长之难，发展之艰。套用托尔斯泰的话：“幸福的家庭无不相似，不幸的家庭各有各的不幸。同样的道理，成功的公司是那么相似，失败的公司各有各的原因。
