纷纷扰扰又三年，记得这些年，我们先后经历了“大众酒热”、“青春小酒热”、“鸡尾酒热”，b2b热，现在是“互联网+热”，未来还有健康酒等等……行业的热点不断轮动，看上去也“足够热闹”，大家都很忙，忙着找热点，找热点背后的增量。
然而现实是：终端动销方面，品牌越来越集中，产品越来越集中，创新发展举步维艰，而传统的整合却不断加速。
狼来了，茅五洋泸郎剑都来了，第一波是茅五的系列酒，第二波是洋河的蓝色经典，第三波是泸州老窖的5大单品，是郎酒的6大事业部产品矩阵模式，是剑南春旗下金银剑南的“双剑合璧”，是名酒群体的全方位下沉……
或许在过去我们可以说“名酒做名酒的，区域龙头做区域龙头的，区域品牌做区域品牌的，大家价位分离，人群分离，市场交叉较少”，但现在：名酒的下沉给区域品牌带来的竞争挤压效应正在逐年变高，竞争的层次和资源的使用也会不断被抬高，这是产业发展的必然，也是继啤酒大整合后的第二次酒品类的大整合。
一个关乎白酒区域品牌“生存还是灭亡”的问题，摆在眼前，逃无可逃!区域白酒品牌怎么活?
一、死守核心价格带
这轮价格的回归已经逐步清晰的呈现出“五大价格带”：
高端茅五“600-1000
次高端剑南春300-500
新商务洋河海天蓝100—300
及朋友聚饮带盒50-80
光瓶简装(不带盒)30—15
过去区域性酒企的优势基本建立在百元以下，黄金期部分酒企都在百元档推广了系列产品，有些已经有了一定销量，具备了一些基础优势，这一轮调整区域性品牌必须建立的优势价格带就是新商务价格带，这个方面的突破及发展对于目前的企业而言是战略性的，新商务价位空间巨大，做好这个价格带一方面具备价格上升的弹性，另一方面兼具了品牌产品往下延伸的势能。
二、死磕超级产品
“主导产品是否能够打造成为超级价位下的超级产品，百元及百元以上价位有所建树”能够保证在应对名酒下沉过程中，区域品牌发展不会遭遇“天花板”，同时强化50-80元中档价位产品系统化强势操作，有助于进一步阻击一线名酒价位进一步下沉的步伐，真正能够在挤压竞争中获得生存空间。
现有市场环境下，塑造新品的难度极大，对于区域性酒企能够做的就是：巩固原有的主线产品优势，按照“超级价位-超级产品-超级终端-超级推广-超级管理”的运营模式不断放大细分价位超级产品优势。如何做好超级产品的“超级管理”：
一是要求企业在运作产品时要进行动态市场监测，了解产品市场运作实际情况，在产品进入成熟期之后，要适当采用“非饱和性”营销，不要“能卖的产品死卖，最后卖死”。
二是要掌握好产品的迭代升级管理，尤其在产品进入旺销阶段后，应做好产品精进工作(包装升级、酒体升级)，创新消费体验，因为消费会“审美疲劳”和黏性也会伴随市场发展多元化而下降。
三、再穷不能穷品牌
区域品牌要围绕区域市场，立足主推产品利用系统执行力和落地性，持续开展消费者培育、公关与粘度建设，提升品牌美誉度。公关事件层面，要强化公益与口碑传播，以宣酒为例，在精耕宣城根据地市场时，就以“四大工程”(助学工程、敬老工程、助残工程、春蕾工程)为立足点坚持接近10年塑造区域市场品牌美誉度区域。
消费者为什么要选择区域性本土品牌?产品品质是一方面，更为重要的相对于一二线品牌，区域品牌能够走得和他们更近，品牌的形象更加直观，品牌的活动更加深入人心形成口碑。
四、精细化，再精点，更细点
相对于一二线品牌，区域品牌的核心优势在于地面执行能力，在于市场精耕的效率，更容易弯腰做销量。因此，伴随着渠道碎片化趋势，对于渠道及终端的梳理、分类要更加精细。产品的铺市率如何?终端氛围的营造如何?是不是能够与市场领袖产品地位相匹配。还有那些需要精进的工作要做?
终端表现上，必须压倒竞品。重点围绕实现“厂商一体化”，深度捆绑优质经销商，优化经销商网络，构建合理完善的经销网络系统。
营销地面工作，核心在于执行力，如何实现?基础工作重复化，重复工作标准化，标准工作考核化。拓点扩面，精耕细作同时，更为重要的是渠道与终端客情建设。终端要抢，客情也要强。
笔者在终端走访沟通中，时常听到终端夸赞洋河、郎酒、古井厂家，订货量并不大，却邀请他们去酒厂参观，喝的是梦之蓝，住的是星级宾馆，服务做得很体贴。反观，很多区域酒厂在这方面始终做得不到位，认为厂区没什么可看，经销商终端商没什么可交流。
五、去村里去，粮多!
对大部分区域名酒而言，过去主要精力放在城区市场，试图以城区氛围拉动郊县市场。新形势下，要主动做出进一步市场下沉、组织下沉、渠道下沉、管理下沉工作。
第一，优化售点网络，扩大产品与消费者接触机率，从而提升宣传效果;
第二，提高市场占有率;
第三，优化市场结构和确保服务到位。“深度分销”是相对于企业现有的营销资源而言，其实质就是将市场做“透”。做深做透是节省营销成本的表现，隔靴搔痒一年一度反而是浪费资源。
六、人海战术，拖死你!
区域品牌应对强对抗，更要以标准化营销提升市场运作效率，重塑团队执行力系统。我们发现，很多区域白酒企业市场人员仍旧停留在过去的销售思维上，做市场依旧粗放，消费推广工作依旧不敏感、不配合。
当下，营销技战术本身已经不重要，重要的是完美执行。如果说，企业未来的调整，需要更强大的驱动引擎——应该是“组织变革”的力量。过去对于业务人员的考核，更多是以“回款考核”为核心，未来应建立业务管理与市场管理型并重的考核方式，将业务人员渠道精细化运作能力、终端建设任务完成情况、终端客情维护、消费者推广工作执行纳入考核体系。做市场基础工作，需要业务团队拥有一股韧劲，组织效率的提升，企业要有“壮士扼腕”的决心。
