国家统计局beplay正规 ，过去三年里，规模以上白酒企业(年销售额2000万元以上)减少了478家，同时亏损面也在放大，行业集中度提升明显。
而纵观2020年的白酒企业，仍然是头部酒企在深度调整、加速整合、向外并购、或是稳定基本盘或是控制增量盘，除头部酒企外，大部分酒企产品滞销、盈利负增长、业绩未达标、市场布局收缩等状况一直在持续。
在这一行业大背景下，区域酒企如何才能快速进入规上企业规模?
谏策战略咨询认为，区域酒企要想在在白酒集中化趋势下寻得自己的一亩三分地，需要在弄清区域酒企成长逻辑的前提下，找准自己身处的位置，制定出恰如其分的战略蓝图。
第一阶段：渠道+产品+品牌+组织
在初级阶段，谏策战略咨询将白酒企业所有商业动作分解为渠道、产品、品牌、组织四大块面，下面也将围绕这四大块的第一阶段构建进行阐述。
渠道层面：
首先，我们要明确一点，渠道是利润再分配的载体，而渠道利润的再分配则是一个僵化、优化、再固化的重复循环过程，而基于企业第一阶段的核心目标，渠道利润的再分配必须遵循两个原则：一是可变现性，在这一阶段所有的渠道利润分配都必须捆绑业绩回报，即1分钱投入1分钱回款，拿资源换业绩是手段，不是目的，企业的核心收益(包括成本收益)才是;二是可考核性，所有分配到大流通渠道的利润都必须包含可考核项目，如全年任务(一般都会分解到单季度)的完成考核、陈列氛围考核、价格维护考核等，同时基于餐饮做氛围、流通做销量收割的目的性不同，考核项目及利润的分配比也会不同，但殊途同归，就是要核心业绩。
产品层面：
从产品层面来说，不管是多品项、还是结构，都是企业的核心利润，而基于企业第一阶段的核心目标，我们要做好三件事：
一是多品汇量，简单来说就是单区域多产品，包含企业的主力产品、定制开发产品、封坛、散酒等，通过汇量的方式多产品、多价位、多渠道覆盖市场，从而实现企业短期内渠道势能、现金流的快速积攒，为企业第二、第三阶段的启动提供可能性;
二是建立一套黄金价格带主力竞品的对标管理体系，这是一套综合性的运营管理系统，核心思想有两点：利润和动作。
一般来说，企业的产品利润(视企业在当地市场销量排名)是主力竞品的1.5倍到2倍，其中也包含通路渠道的各种隐形利润，如超量、客情、福利等，而利润的分配比也会根据竞品的投入方式不同而选择不同，打蛇打七寸，有效就行;动作更多的是监控、引导和执行，包括竞品的促销动作、促销方式、促销时间、促销对象等，可选择实际情况抄底、加码、分流等，存量市场，你能抢多少对手就少多少。
三是存量和增量的选择问题，存量市场需理性对待，不做过多掠夺，凡事杀伤主力产品的销售行为坚决遏制，尤其是价格红线，这也是贯穿企业第一、第二、第三阶段的主线。虽然每个阶段采取的措施不一样，但目的相同、底线也一样;增量市场需做产品“加法”，包括产品品项、产品结构，前期只做叠加，后期梳理、筛选，孵化大单品。
品牌层面：
品牌最有效的推广手段一定是高维打低纬，这需要消耗企业大量的前置资源，而企业第一阶段最核心的目的是积攒势能，所以在这一阶段企业更多的是要做好市场氛围(终端陈列、促销物料等)和部分核心人群的公关客情(封坛节、回厂游、品鉴会、盲评会等)即可，毕竟花钱也是要看家底的。
组织层面：
这一阶段，关于组织层面企业应该做好两件事：一是薪酬体系，二是组织建档。
在薪酬体系方面，提成制、固定薪资制、提成+固定薪资，原则是可以多拿钱，也鼓励多拿钱，但所有多拿钱都必循捆绑增量考核，存量是基础，增量才是多拿钱的关键指标，此外，专案奖励、两节回款奖励、超量奖励等都可以有，企业鼓励你多拿钱，前提是你要有增量业绩;
在组织建档方面，区域建制、区域—产品建制、产品建制，在企业规划战略蓝图的总纲里，应该将组织建档逐步从区域区域建制到产品区域建制进行过渡，而这一阶段的过渡正是为了帮助企业更好的培养人才，从单一销售人员到多面手，从单一销售人员到团队管理人员，从单区域到跨区域、从单产品到多产品的复合性人才，尤其是中层以上管理人员的培养尤为重要，第二、第三阶段的攻城伐寨，人才最重要;
职能部门的裂变，综合属性的职能部门裂变更高效的服务于市场专职推广部门，如市场推广部、市场查核部、品牌部、新营销部等可根据企业实际推进情况逐步建档、优化，强调一点，单一职能部门对于企业第一阶段的实质性帮助并不大，企业可根据滋生的实际情况具体斟酌。
谏策观点：
在企业战略蓝图的三个阶段里，第一阶段的核心思路就是聚焦体量，因此所有的市场行为，包括渠道、产品、品牌、组织都是围绕业绩指标来进行的，入场需要门票，企业需要积攒足够的势能快速进入规模以上，但这仅仅只是开始，所以原则性的指标不能动摇，诸如产品价格、主力品项等，这是企业能顺利推进第二、第三阶段的根本。
第二阶段：规模+区域
区域酒企发展第二阶段，单一区域的负荷程度已经不能够满足企业的扩张速度，所以必须要向外走，实现多区域多产品的版图规划。
渠道层面：
招商式增长是区域拓展最有效的解决路径，所以我们要明确两点，一是招商对象、二是招商区域。
从招商对象来说，分两块即大流通招商和公关团购商，招募难易程度以及资源投入比暂且不说，单从时间推进的效益比来说更推荐公关团购商，即公关团购先行策略。从启动市场的角度来看，相比于大流通渠道，公关团购破冰的速度即收益比要大的多，有氛围、有点击率，再分渠道、分步骤启动大流通市场。
从招商区域来说，一般以同级别相邻市场为主要招商区域，当然，如果企业积攒了足够的势能，以市级、省级为招商区域也没有问题，量力而行。同时，利基市场、机会型市场的招商同步启动，不限区域，不限产品，控价模式、半控价模式、裸价方式，视企业对该市场掌控能力具体协定;
夯实大本营市场，以大本营市场为源点建立双大本营市场、开拓利基+机会型市场的2+1+N的市场格局，这是企业第二阶段渠道的核心目标。
产品、品牌层面：
黄金价格带主力竞品的对标管理体系上文已经提过了，不再赘述了，而依据对标管理体系下沿至终端的小陈列、大陈列、小包量、大包量到全年包量的对标实施路径可以快速进行导入，从而实现主切价位产品的快速上量;
KOC/KOL工程的导入，任务商业模式的导入，核心人员都是关键节点，企业在黄金价位段主力产品的筛选、孵化、造势已经拥有足够的资源、区域、时间，渠道的不同，选择方式也不同，餐饮做开瓶、流通做消费者、公关团购做高端品鉴、全市/全省的大型活动等，以省打市，以市打县，品牌不断上行，开启高纬打低维的品牌战役。
组织层面：
这是从区域建制到产品建制的过渡阶段，人员裂变、事业部裂变、组织分化同步启动，产品建制的好处是产品跟人，而不是区域，从而打破地域的局促性，为组织的快速分化提供建制基础，同时利于企业优秀人才的培养，这是核心要素;
以产品建制的另一个好处就是极大的优化了企业的人员成本，单人成本(一般会以100万—150万进行人员编制)的下降优化了企业核心资源的积攒，这对于企业第二阶段核心目标的推进是利好的。
第三阶段：大单品战略
规模以下做体量，规模以上做结构，足够的势能、足够的区域、足够的人才、足够的野心，这是企业通过第一、第二阶段所能获得，同时也足以支撑企业启动战略蓝图的第三阶段：大单品战略。
大单品战略能够为企业贡献60%以上的业绩支撑，这也是非头部企业能破局资本流垄断的最有效手段之一，有感兴趣的可以参阅谏策战略咨询韩磊所著《区域性品牌超级大单品塑造七大定律》。
渠道层面：
两个核心要素：一是单产品多区域、二是一体化战略。
单产品多区域很好理解，这是企业推行大单品战略的基础条件，涉及到两个重点：
一是资源的聚焦，企业对于大单品推进的决心很重要，渠道利润的高度聚焦、品牌资源的集中投放、KOC/KOL工程的重点引导等等都是企业大单品成型的重要支点;
二是价格的管控，单产品多区域的的管理难点在于价格的稳定，价格决定产品的周期，常规的管控手段自然要有，如：度数区隔、区域区隔、规格区隔、防串货码、奖励之后/模糊等，另一种应对价格管理的有效手段就是涨价，通路渠道永远怕跌不怕涨，具体关于涨价的运作思路可以参阅谏策战略咨询《白酒涨价的策略篇》和《白酒涨价的工具篇》。
一体化战略阐述的是一门综合管理系统，即通过总公司、事业部的统一、独立、单独核算、责任到点实现渠道、产品、品牌、组织一体化，真正实现多区域市场“区域联动、市场共振”的运营战略，且通过复制大本营的精细化管理体系，精耕区部市场，以品牌的高维战略开启成功复制大本营市场运营策略。
产品、品牌层面：
大单品的赋能，从产品层面来说，多场景、多渠道、多度数进行深度挖掘，诸如礼盒、生肖酒、不同度数、不同规格等;从文化层面来说，多角度、多情怀进行深度挖掘，诸如国潮、情怀、历史等;从价值层面来说，稀缺度、身份认同感进行深度挖掘，诸如某某盛宴高端品鉴会、年份酒增值等。
组织层面：
核心要素有三点，一是扶商优商、二是产品品牌事业部的孵化、三是企业专一人才的培养。
所谓扶商优商，是大单品战略得以快速爆量的最有效手段，没有之一，优质渠道商的单点辐射和影响力可以覆盖整个区域，茅台之所以谓茅台更多的是依赖于其千千万万个渠道商，对此，企业在原则范围内可以拿出更多的资源去扶持、壮大优质经销商，且扶商优商为切入点，以下级渠道为单位，实现企业大单品渠道代理商的快速崛起。
该阶段企业可以完全以产品建制，以产品属性进行组织建档，为企业大单品推广铺平道路，同时配合产品建档优化职能部门，成立单区域独立的产品运营中心，从而实现企业统一管理、多点运营的一体化组织策略;
以产品、品牌推广为切入点，培养多渠道、多属性的专一性人才，包括组建专一的KOC/KOL团队、高端品鉴会团队、新营销团队、内部业交流学院等，这是企业巩固成果壁垒、实现企业可持续发展的长青树。(原标题：名酒和酱酒夹缝下，区域白酒应如何构建企业战略路径，打赢生存之战?丨洞见)
