区域龙头酒企发展的桎梏一般是品牌、产品、组织、模式等，它的动能已经不足以支撑新竞争环境下的边界扩张。
商业、渠道、消费者认知等，作为企业动能的消耗链来讲，商业是整条消耗链的起点，就是动能突破的关口。所以，产品战略下的商业重塑可以作为思考的原点。
商业重塑激发新的商业活力，形成新组织形态的服务，渠道才能稳步升级，消费者对话才能更有力。
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1、产品战略：
产品战略的核心是商业力的打造，没有商业力，就没有产品的产生逻辑。
<1>营造新生态：板块化、一体化双线布局，营造新生态：
◎用产品一体化布局，能有效解决品牌势能分散的问题;
◎板块化、一体化双线布局的核心是1+1战略，一个品牌传播主体，一个区域板块自主运营的系列产品，系列价位分离、商业分离，为企业长线战略做足铺垫;
<2>打造新动能：主产品线价格做到**元以上，做长价格线，拉高新主线，打造新动能：
◎商业重塑之改造升级，原价格带新系列在已经失去竞争力的原商业下，会重蹈覆辙，或艰难协商中微型转变，新价格带，新的营销体系，重塑商业，改造升级效率更高;
◎商业重塑之筛选竞争，避免直接淘汰的原商业关系下的经销矛盾，通过会议式传播定位新系列产品战略地位，形成商业群体自主竞争改良。
◎新主线是自主性打造，新动能是自匹配应景。以前老是在沙田栽种，技术、思想、系统等已经老化，在刚租赁的肥田里，我们会自主激发新的产能动力，粮食的价格、销售等会自匹配的应景而来。
<3>调出新动力：老产品线，新产品渠道精简转化，各级利润回调，调出新动力：
◎精简分销结构：经销商—终端—消费者，价格滑坡第一道防护墙;
◎大本营渠道数字化：老产品新产品之间在渠道beplay正规 化下转化，做二不做八，价格滑坡第二道防护墙;
◎费用指向性分配，取消打包返利：让经销商降价压货机会减少，价格滑坡第三道防护墙;
◎商业特别奖励：异地地区板块化产品合作开发运营权等非返利性、不影响产品价格的让经销商有奔头的特别奖励。
2、品牌战略：
无气质，不动人。只有打造具有高识别度的品牌气质，才能形成高记忆度的品牌认知。
<1>做高品牌表达：只有高度才能对抗高度
◎由地域层面向国家层面突破：例，霸王醉，“中国高度，世界品味”。
◎由物质文明向文化精神突破：例，“智慧人生，品味舍得”。
◎由产品品质向人格品质突破：例，“君子之品，东方习酒”。
<2>做实品牌背书：只有做实才能实现对抗
◎文化体验馆建设：例，华都酒业，明成祖朱棣钦点“聚通烧坊”为御酒，聚通烧坊重建，打造“聚通烧坊文化体验店”，为华都酒业做品牌背书。
◎企业生态园建设：好的酿酒生态，自然酿好酒。
◎品牌传承博物馆：古窖打造、考古发现、历史走廊等。
<3>做特品牌竞争：只有做特才能有效对抗
◎品牌礼品化竞争：品牌定位礼品化引领传播，渠道产品展示礼品化，打造**品牌礼品专区，专属空间“小场景搭建”。
◎品牌风格化竞争：品牌定位风格化引领传播，“活出自我”、“做真正的自己”、“追求自由”、“敢于表达”等等
◎品牌模式化竞争：建立不同的品牌建设阶段竞争的独特模式，形成竞争闭环，有效、易自我复制，别人模仿效用不高。
<4>做专品牌传播：只有做专才能有力对抗
◎专属传播：专列高铁品牌传播，专架飞机品牌传播，专轮船舶品牌传播;
◎专一传播：只在定位人群多的场所，单一循环品牌传播;
◎专场传播：节目专场、活动专场、特定会议专场等，然后集中放大转播;
◎专项传播：新媒体专项合作，直播平台专向合作。
3、市场战略：
<1>市场纵深做透：大本营市场及从属地市
◎市场层级纵深：分销到村，组织下沉到镇，实现镇级单元化。
◎商业群体纵深：通过产品战略实现更多核心商业覆盖，形成分价格段系列化商业群，为更多商业beplay正规 收集做准备，同时优化、淘汰失去竞争力又不知改变的商业。
◎核心终端纵深：通过同价位-不同系列产品的系列错位布局，和同系列-不同价位产品的价位布局，两种方式交叉布局实现更多核心终端掌控、更多终端有效覆盖。
<2>市场板块做大：邻县、邻市、临镇
◎板块连并：成功重点乡镇的相邻镇县市归纳进重点镇县市板块，实行模式复制，多增加一名成员，做该镇县市负责人员的副手，该镇县市成员提升一级工资，职位升半级。
◎板块点化：寻求优质商业机会，点式商业开发;
◎板块边际：边际式扩张能形成更高的产销比。
<3>市场渠道做分、做短：
◎系列错位布局：实现核心终端纵深;
◎价位错位布局：更多有效终端覆盖;
◎专人专项：让专项专业的人做专项的事，专项的事专人指派与管理，专人思考更专一、高效。
◎精简分销结构，减少利润分配项，企业匹配服务也能更高效。
4、组织战略：
<1>板块化专一化并行：大区制与事业部制并行
◎板块内分系列向专一化推进：通过标准化、模式化、流程化进行组织改造;
◎专一化专业化打新：用新的、专业的队伍锻造新的商业力，营造新生态、打造新动能、调出新动力;
◎逐层分化事业部：在产品升级换代或战略补充产品等时机分化。
<2>组织集中化与单元化并行：
◎战略渠道集中化：根据不同市场的特征，根据系列价位的不同，对战略关口渠道进行组织集中突破;
◎组织单元化：建设单兵作战培养系统，实行阿米巴市场作战、阿米巴渠道作战;
◎通过集中与单化并行实现集团化作战，有效增强组织人员之间的领域意识;
<3>组织分配环节化：通过流程化分配实现环节化对号
◎成功率高：培养一个人全局专业化的成本很高，成功概率较低;
◎执行力强：执行环节化，更能放大劳动成果，放大执行动作;
◎速度更快、流失成本低：总工难培养，成本高，技工易培养成本低，环节式培训效率也更高，不怕人流失，才能增强管控力，通过个人价值打压形成团队管理优势。
